0

Heeft je leidinggevende de juiste competenties?

Ken jij als leidinggevende de talenten van je collega’s? En kun je goed delegeren en plannen? Belangrijke vragen, die mij tijdens een kennissessie over Duurzame Inzetbaarheid aan het denken zetten. Het was de 4e bijeenkomst van een serie in het kader van het Kennispartnerproject Duurzame Inzetbaarheid Noord-Holland-Noord. Deze keer zoomden we in op de rol van de leidinggevende. Want die is namelijk cruciaal. 'Uiteraard', hoor ik je denken. Maar in hoeverre beschikken jouw leidinggevenden daadwerkelijk over de benodigde competenties?

door Jolanda Snoek

Ken jij als leidinggevende de talenten van je collega’s? En kun je goed delegeren en plannen? Belangrijke vragen, die mij tijdens een kennissessie over Duurzame Inzetbaarheid aan het denken zetten. Het was de 4e bijeenkomst van een serie in het kader van het Kennispartnerproject Duurzame Inzetbaarheid Noord-Holland-Noord. Deze keer zoomden we in op de rol van de leidinggevende. Want die is namelijk cruciaal. ´Uiteraard´, hoor ik je denken. Maar in hoeverre beschikken jouw leidinggevenden daadwerkelijk over de benodigde competenties? 

TNO heeft een competentieprofiel van de leidinggevende ontwikkeld. En dat liegt er niet om. Wil je succes boeken bij het motiveren en vasthouden van personeel, dan moet jij/moeten je leidinggevenden:

  • een voorbeeld zijn voor de rest van het personeel;
  • feedback kunnen geven;
  • anderen kunnen motiveren;
  • anderen richting kunnen geven;
  • iedereen mee laten doen: dus kunnen delegeren;
  • onderlinge relaties kunnen versterken.

Heeft jouw leidinggevende de juiste competenties

Om dit profiel te verduidelijken schetste de trainer een aantal voorbeelden, waarbij duidelijk werd wat de consequenties zijn als jouw leidinggevende deze competenties niet bezit. En let wel: niet alleen uitvoerders, dus direct leidinggevenden moeten deze eigenschappen bezitten, maar ook de leidinggevenden van de uitvoerders, als het om grote bedrijven gaat!

Hoe zit het met je intrinsieke motivatie als de leidinggevende? Bezit je de bovengenoemde competenties niet? Of sta je er niet voor open om je deze eigen te maken? Dan wordt het lastig… Veel hangt af van bewustwording en training. 

Feedback geven

Eén van de competenties is feedback kunnen geven. Maar wat houdt dat in? Stel, je uitvoerder zorgt er wel voor dat de koffie klaarstaat voor de bouwplaats medewerkers, maar geeft geen feedback als hij ziet dat er onveilig wordt gehandeld of als iemand wijst op een onveilige situatie. Hij zorgt dus wel voor een goede sfeer, geeft het goede voorbeeld door er als eerste te zijn en versterkt de onderlinge relaties, maar hij geeft geen commentaar of terugkoppeling op cruciale momenten. Dat dit niet eenvoudig is werd door de deelnemers van de sessie beaamd. Maar hier zijn echter wel goede technieken voor aan te leren.

Motiveren

Het kunnen motiveren van anderen werd eveneens genoemd. Daarbij is het erg belangrijk dat je oog hebt voor de ontwikkeling van mensen en dat je daar aan meewerkt. Een deelnemer kwam in dit kader met een belemmerend voorbeeld: hij mocht wel een opleiding volgen om uitvoerder te worden, maar kreeg niet de gelegenheid om zijn praktijkopdrachten te maken. De conclusie die we tijdens de sessie trokken is dat in gesprek blijven of gaan toch altijd de beste oplossing is. Vrijwel alle onderwerpen blijken bespreekbaar, mits je dit op de goede manier doet. Ook het volgen van communicatietrainingen kan een zet in de goede richting geven. Een andere deelnemer merkte op dat geld soms een rol kan spelen en dat een uitvoerder bijvoorbeeld al zo onder druk staat dat hij er niet meer bij kan hebben, en zich puur alleen met de productie bezighoudt. 

Voorbeelden ter ondersteuning

Wat kun je doen ter ondersteuning van je de leidinggevenden met het oog op duurzame inzetbaarheid? De volgenden suggesties passeerden onder andere de revue: zorg voor communicatietrainingen voor voorlieden. Maak goede afspraken met de medewerker over het volgen van een opleiding, zodat er geen verkeerde verwachtingen ontstaan, en ga regelmatig om de tafel: verloopt de opleiding nog naar wens? Welke acties moeten er eventueel worden ondernomen? Onderken de talenten van je mensen en zet deze in. Ga gesprekken aan over het werkvermogen: past de functie goed bij je? En kun je goed delegeren en plannen? Andere opties zijn het geven van toolboxmeetingen op het gebied van bijv. veiligheid, assessments inzetten als mensen door willen groeien met bijv. een rollenspel, of medewerkers mee laten draaien in de functie waar ze naar willen doorgroeien.

Geen loopbaanontwikkeling?

Tot slot werd duidelijk dat wanneer er niet wordt geïnvesteerd in loopbaanontwikkeling, zowel de werkgever als de werknemer risico’s loopt. Hieronder heb ik de belangrijkste op een rij gezet.

Werknemer:

  • risico op uitval;
  • marktwaarde verkleint;
  • achterstand t.o.v. collega’s;
  • kans op problemen in de privésfeer;
  • plafond bereiken/geen salarisverhoging;
  • beperkte Zelfontplooiing > demotivatie/ beperkte betrokkenheid. 

Werkgever:

  • risico op uitval;
  • ongemotiveerde en niet betrokken werknemers;
  • medewerkers laten zich niet positief uit over het bedrijf;
  • achterstand t.o.v. concurrentie die wel aan ontwikkeling doet;
  • minder productiviteit;
  • geen opvolging voor medewerkers die met pensioen gaan;
  • mensen gaan weg;
  • minder kwaliteit van werk.

Meer over Kennispartnerproject Duurzame inzetbaarheid

Nog vragen? Neem dan contact op met Ruud Geerligs ruud.geerligs@sbrcurnet.nl.

De in dit verslag behandelde sessie in Noord-Holland-Noord maakt deel uit van de serie ‘Samen sterk voor duurzame inzetbaarheid’. Daarbij gaan we in het kader van een SBRCURnet Kennispartnerproject met bedrijven uit de regio op zoek naar manieren om medewerkers eigenaar van hun eigen leerproces te maken. Zij zijn tijdens de bijeenkomst ook zelf aan de slag gegaan met de hierboven beschreven stappen. Meer over het Kennispartnerproject Duurzame inzetbaarheid infrabedrijven Noord-Holland-Noord lees je hier.

Reacties

Nog geen reacties

Reageer