0

Horizontaal Samenwerken als regievoerende aanpak – Project Ballorig - 465

Verschillende initiatieven in de bouw gaan uit van horizontale samenwerking. Maar, de interpretatie over wat horizontaal samenwerken is, verschilt per initiatief. Gezamenlijk kenmerk van alle initiatieven is het streven naar minder hiërarchie en een gelijkwaardige kennisinbreng van alle betrokken (uitvoerende) partijen in een zo vroeg mogelijk stadium van het project. Daardoor breken initiatiefnemers met de ‘verticale’ ketengedachte van het traditionele bouwproces.

OPLOSSINGRICHTINGEN

Horizontaal samenwerken in de bouw

Horizontaal samenwerken in de bouw De (gedelegeerde) opdrachtgever speelt bij horizontale samenwerking als initiatiefnemer een bouwheerachtige rol, zowel inhoudelijk als procesmatig. Hierdoor is het lastig deze werkwijze breed toe te passen in de bouw. De meeste opdrachtgevers zijn immers niet-professioneel en kunnen deze rol dus niet vervullen. Professionele opdrachtgevers van hun kant willen meestal geen (pro)actieve rol in bouwprojecten, en beperken zich bewust tot verschillende vormen van passief regisseren op basis van vooraf bepaalde procedures.

Een ander kenmerk van bouwprojecten op basis van horizontaal samenwerken is een bouwteam-achtige constructie. Bij het project Ballorig uitte de horizontale samenwerking zich vanuit deze basis vooral in de aanpak van het communicatieprincipe. Projecto Roble is een ander project dat SBRCURnet heeft gevolgd waar een vorm van horizontaal samenwerken een cruciale rol speelde in het proces. De procesaanpak is omschreven in een Kennispaper.

Project Ballorig: horizontaal samenwerken als regievoerende aanpak

Primaire doelstelling van de betrokken partijen bij project Ballorig is via horizontale samenwerking zonder meerkosten en financiële tegenslagen (voor de opdrachtnemers) op tijd de gewenste kwaliteit te leveren. Het horizontaal samenwerken vindt bij Ballorig zijn weerslag in de manier van leidinggeven, met een regierol voor de gedelegeerd opdrachtgever. Hij noemt zich ‘dienend leider’, die sturing geeft aan de samenwerking tussen ‘gelijkwaardige partijen’, die zich primair volgend opstellen.

Deze invulling van horizontale samenwerking noemen we daarom ‘regievoerend horizontaal samenwerken’. De aanpak onderscheidt zich van horizontale samenwerking tussen gelijkwaardige partijen waar geen sprake is van een exclusieve regierol.

PROJECT BALLORIG

Een bestaande fabriekshal is getransformeerd naar een multifunctioneel object, inclusief uitbreiding. Het initiatief (onderzoek en mogelijkheden) is gestart in 2012. Een huurder, uitbater van speelparadijs Ballorig, is in 2014 gevonden.

Tot en met de selectiefase is het proces grotendeels traditioneel benaderd. Binnen deze kaders heeft de gedelegeerd opdrachtgever er in de uitwerking- en uitvoeringsfase zoveel mogelijk op gestuurd om horizontale samenwerking alsnog voor elkaar te krijgen. In verband met het ‘Ballorig speelseizoen’ moesten de uitvoerders deze fase in 3 maanden afronden. Juist om het project binnen het maximale budget, op tijd en volgens de gevraagde kwaliteit af te ronden, is ingezet op horizontale samenwerking.

Door de vele technische onzekerheden van het pand en een financieel maximaal budget op basis van verhuurmogelijkheden, betekent de investering een risico. Deels op basis van aannames rond de constructie en installaties is een ontwerp gemaakt voor de vergunningsaanvraag. Met deze stukken is - na goedkeuring door de gemeente - een uitvraag gedaan aan de markt. Op basis van EMVI-criteria en prijs kiezen hoofdaannemer en gedelegeerd opdrachtgever een aantal disciplines. Ze maken niet voor alle disciplines een selectie. Een aantal keuzes staan vast vanwege projectoverstijgende werkrelaties met de opdrachtgever.

Er is gewerkt met een technische omschrijving in plaats van een bestek. Daardoor ligt niet contractueel vast wat exact gemaakt moet worden.

Samenvatting uitgangspunten

  • Tot en met selectiefase grotendeels traditioneel traject; in de uitwerking en uitvoering alsnog gestuurd op horizontaal samenwerken;
  • Vaste opleverdatum gebonden aan het ‘speelseizoen’ en in verband daarmee een zeer kort tijdsbestek voor de uitvoering van maar 3 maanden;
  • Maximaal budget;
  • Technische omschrijving in plaats van een bestek;
  • Werken met een aantal bekende partijen;
  • Werken met hoofdaannemer als coördinator voor de uitvoerende werkzaamheden;
  • Gedelegeerde opdrachtgever, met meervoudige rollen en daarom duidelijke regierol: directievoerder, procesmanager en een inhoudelijke (controle)rol.

AANDACHTSPUNTEN

Les 1: de gevolgen van tijdsdruk
Tot en met de selectiefase is sprake van een grotendeels traditionele aanpak. Het team moet de uitvoeringsfase - in verband met het ‘speelseizoen’ - in 3 maanden afronden. De tijdsdruk domineert het uitvoeringstraject en dat heeft gevolgen voor de werkwijze en definitieve (ontwerp)oplossingen. De aannemers moeten vaak ad hoc en (te) snel cruciale (ontwerp)beslissingen nemen. Technische en financiële argumenten voeren hierbij de boventoon. Het belevingsperspectief van de beoogde gebruikers en/of huurder staat niet op de eerste plaats, behalve zoals bewaakt door gedelegeerde opdrachtgever. Regelmatig hakt de gedelegeerde opdrachtgever dan ook de knoop door.

Advies: Zorg voor een redelijk tijdsbestek. Dat komt werkwijze en (ontwerp)oplossingen ten goede.

Les 2: de gevolgen van traditioneel aanbesteden
De kennis van de onderaannemers is, tegen het uiteindelijke uitgangspunt van het project in, niet optimaal benut. Juist om tijdswinst te maken, geld te besparen en optimale kwaliteit te bieden, is het bij horizontale samenwerking van belang ieders expertise vroegtijdig in te zetten. Maar, de meeste partijen zijn vanwege de traditionele opzet van de start van het project niet betrokken bij de ontwerpfase. Ze kunnen hun eigen specifieke voorstellen en oplossingen pas inbrengen in de uitwerkings- en uitvoeringsfase van het project.

Advies: zet de kennis en kunde van alle betrokken partijen daadwerkelijk in vanaf de start van het project.

Les 3: de gevolgen van beperkt rapporteren / vastleggen
De wijzigingen die het team aanbrengt in het originele plan, voert de hoofdaannemer niet door in het 3D-model. Ook is er geen detailboek, waarin de details van de verschillende onderaannemers worden verzameld. Hierdoor zijn overdrachten en communicatie tussen tekenaar en constructeur en tussen hoofdaannemer en constructeur niet optimaal, en tussen de gedelegeerde opdrachtgever, tekenbureau, constructeur en hoofdaannemer ook niet. Constructeur maakt overigens geen onderdeel van horizontaal samenwerken aanpak in dit project, is niet aanwezig bij gezamenlijke overleggen, en wordt enkel geraadpleegd wanneer nodig (voornamelijk om eerder werk nader te duiden).

Onderdeel van de horizontale aanpak is een nieuwe manier van communiceren tussen de betrokken partijen. Hierover leest u meer bij les 4. De resultaten van de individuele gesprekken die onderaannemers in het kader hiervan voeren, worden teruggekoppeld met de hoofdaannemer, die dit verzamelt, zelf ook naar gevolgen kijkt en dit bij de betrokkenen verspreidt. Echter, de terugkoppeling van de individuele afspraken loopt niet vanzelfsprekend, waardoor het totale overzicht (soms) ontbreekt.

Advies: zorg voor een nauwgezette rapportage en updates, zeker als niet alles vanaf het begin vastligt en plannen vaak worden gewijzigd.

Les 4: de gevolgen van een nieuwe vorm van communicatie
Om de horizontale samenwerking concreet invulling te geven, introduceert de gedelegeerde opdrachtgever een ander communicatieprincipe. De gedelegeerde opdrachtgever heeft de centrale positie in het project. Hij heeft als enige standaard contact met iedereen en houdt zo de regie in handen.

De communicatie kenmerkt zich door twee typen overleggen. Tweewekelijkse partneroverleggen met alle betrokken partijen tegelijkertijd en 1-op-1 overleggen tussen de gedelegeerde opdrachtgever en individuele betrokken partijen apart. Alle partijen hebben hierdoor de mogelijkheid hun kennis en expertise in te brengen.

De partneroverleggen gebruikt het team voor controle en afstemming van details en voor het oplossen van problemen of detailoplossingen in het werk. Dit hangt nauw samen met de hoge tijdsdruk waaronder de betrokkenen werken. Ze moeten snel beslissingen kunnen nemen en hier direct naar handelen.

De gedelegeerde opdrachtgever vraagt nadrukkelijk een proactieve houding. De aanwezige deelnemende partijen stellen zich meegaand en welwillend op. Maar, niet alle betrokken uitvoerende bedrijven zijn daadwerkelijk aanwezig bij de partneroverleggen. Vooral de gespecialiseerde aannemers met maar een klein onderdeel in het geheel zien niet in welke meerwaarde het hen oplevert.

Advies: versterk het belang van de partneroverleggen, en maak dat iedereen via die overleggen, vanaf het begin zijn kennis en kunde kan inzetten.

Les 5: de gevolgen van de rol van de gedelegeerd opdrachtgever

Alle partijen (inclusief de gedelegeerd opdrachtgever) bewegen zich graag in hun comfortzone. Hierdoor neemt de gedelegeerd opdrachtgever graag de lead en maakt hij zich gedurende het traject (onbedoeld, en soms zelfs ongewenst) meer en meer onmisbaar. De leidende rol van de gedelegeerd opdrachtgever is dus zeer welkom, anders komt (en blijft) ‘horizontaal samenwerken’ niet op gang. Maar, het is tegelijkertijd ook beperkend, omdat het niet helpt bij het ‘uit de comfortzone’ halen van de meeste andere partijen. Wellicht gedreven vanuit het beheersbaar houden van de factor tijd.

De hoofdaannemer (werkvoorbereider) krijgt een meer coördinerende rol. De gedelegeerd opdrachtgever heeft bij Ballorig een drievoudige rol en daarmee een duidelijke regierol. De gedelegeerd opdrachtgever omschrijft zijn rol zelf als ‘dienend leiderschap’. Vandaar ook de benoeming ‘regievoerend horizontaal samenwerken’. Van onderaannemers wordt een proactieve inbreng en communicatieve vaardigheden verwacht. Het blijft in het midden wie (eind)verantwoordelijk is.

Advies: zorg ervoor dat er iemand is die het overzicht houdt en die het horizontaal samenwerken stimuleert, zonder dat betrokkenen te makkelijk terugvallen in traditionele patronen.

Les 6: de invulling van ‘horizontaal samenwerken'
Veel vragen over de concrete invulling van horizontaal samenwerken zijn (deels) onbeantwoord gebleven. Initiatiefnemer Nico Heijmen kenschetst horizontale samenwerking als volgt: ‘Partijen zijn individueel verantwoordelijk voor hun inzet en bijdrage aan het geheel. Hierdoor komt een andere interactie tot stand tussen en met partijen. Hiervoor is een andere bouworganisatievorm nodig, die partijen meer gelijkwaardig maakt.’

Maar: wat is nu de concrete invulling van horizontaal samenwerken? Wat zijn de ‘specifieke karakters’ van horizontaal samenwerken? Partijen zijn verantwoordelijk voor hun inzet. Bij wie ligt de verantwoordelijkheid voor het geheel? Er wordt deels met bekende partijen gewerkt. Hoe kunnen partijen deelnemen die nog geen ervaring met deze samenwerkingsvorm hebben?

Advies: zet voor de start van het project helder de kaders uiteen van horizontaal samenwerken. Wat wordt er van iedereen verwacht, wat zijn de consequenties, bij wie ligt de eindverantwoordelijkheid.

Samenvattend: de rol van ‘horizontaal samenwerken’ binnen traditionele kaders
Binnen de kaders en de beperkingen van het project Ballorig is onvoldoende ruimte ontstaan voor het verder brengen van de werkwijze. De door traject gedicteerde werkwijze dient vooral om het project voor elkaar te krijgen binnen budget en onder enorme tijdsdruk. De horizontale samenwerking dient dan grotendeels als middel voor het oplossen van de ‘bijwerkingen’ van een traditioneel opgezet traject.

  • Tijdsdruk: leercurve is minimaal, deadline behaald voornamelijk door commitment;
  • Regierol: met een te sterk aanwezige leider is er sprake van ‘regievoerend horizontaal samenwerken’, waarbij de deelnemers zich volgend opstellen (waarbij als gevraagd ze wel mogelijkheden aandragen);
  • Scheiding ontwerp en uitvoering: hierdoor zijn niet alle betrokken partijen vanaf begin af aan betrokken bij de invulling van het project. Het ontwerp is in feite klaar op het moment dat de expertise van de onderaannemers in het project aan bod komt.

Uitkomsten feedbackbijeenkomst na afronden project

Functionele kwaliteit door tijdsdruk
  • De betrokken bedrijven geven unaniem aan dat er te weinig tijd was voor het project. De meeste vinden dat ze daardoor - naar eigen maatstaven - onvoldoende kwaliteit konden leveren. Het project is uiteindelijk goed opgeleverd en het gebouw voldoet, maar daarmee is ook alles gezegd.

Liever minder horizontaal samenwerken

  • De projectpartners zouden liefst vooraf preciezer willen weten wat de vraag is van de opdrachtgever.
  • Daarnaast vinden ze dat degenen die het project ook daadwerkelijk uitvoeren nauwer betrokken moeten zijn bij de planning. Bij project Ballorig kwam het voor dat er wel vertegenwoordigers van de bedrijven aanwezig waren bij de planning, maar het uitvoerende personeel zelf niet.
  • Als er geen gedelegeerde opdrachtgever is, is de hoofdaannemer de aangewezen partij om te ‘regisseren’ en dus de verantwoordelijkheid te dragen.

Vervolgproject

  • De bedrijven willen de voordelen van horizontaal samenwerken graag inzetten voor het gezamenlijk doen van een vervolgproject. Uiteraard kan dat alleen als zich de gelegenheid van een vervolgproject voordoet.
  • Het project heeft de betrokken partijen ervan bewust gemaakt dat ze ook andere rollen kunnen innemen in projecten, sommigen geven al aan dat ze duidelijker nieuwe mogelijkheden in hun andere projecten zien.

OVERIGE INFORMATIE

Meer over Kennispartnerproject Ballorig http://www.sbrcurnet.nl/projecten/kennispartnerproject-ballorig

Meer over Building Changes http://www.buildingchanges.nl/