0

Georganiseerd Vertrouwen - Kantoren en Laboratoria Synthon

‘Het gaat niet om “vertrouwen op de blauwe ogen”. Je moet er heel wat voor doen’, zegt Michiel Terpstra van BAM Utiliteitsbouw. ‘We spreken daarom van georganiseerd vertrouwen.’ De werkwijze is een gevolg van de doelstelling van opdrachtgever Synthon, een innovatief farmaceutisch bedrijf. Synthon moet binnen een jaar een nieuw, functionerend kantoren- en laboratoriacomplex hebben, dat voldoet aan de laatste eisen van de snelgroeiende biotechnologietak van het bedrijf. Het lijkt een onmogelijke taak, maar blijkt te realiseren dankzij een verregaande samenwerking tussen de ontwerpende en uitvoerende disciplines.

Deze beschrijving is tot stand gekomen met dank aan Joost van Raaij van Tebodin (Bilfinger), Michiel Terpstra van BAM Bouw en Techniek en Jan van Iersel van Broekbakema, architecten.

PROCESBESCHRIJVING

Proces moest wel anders
‘De doelstelling van Synthon was zo ambitieus, we moesten het proces wel anders aanpakken’, zegt Michiel Terpstra van BAM. ‘Een gebouw dat qua grootte vergelijkbaar is, kostte ons eerder 2,5 jaar om te realiseren.’

Volgens Terpstra kun je een dergelijk project niet uitvoeren door te onderhandelen en contracten te maken met onderaannemers, leveranciers enzovoort. Dus: ‘Roep de mensen aan tafel met wie je het project wilt doen en maak met elkaar een bedrijf voor dat project. Werk niet volgens een fasering, maar volg de kosten gedurende het proces.’

Selectie bouwbedrijf en leveranciers
Het architectenbureau en de installatieadviseur zitten al aan tafel bij de opdrachtgever. De drie partijen realiseren zich dat het voor het behalen van de doelstelling noodzakelijk is zo snel mogelijk alle betrokkenen om tafel te krijgen en beginnen direct met een vlotte selectieprocedure, die binnen enkele weken is afgerond. Twee aannemers krijgen een A4tje voorgelegd met de doelstelling, een begroting inclusief schetsontwerp, massamodel en een grof zoneringsplan voor het gebouw. Het budget ligt open op tafel.

Het plan van aanpak van BAM, met een evenwichtige begroting op onderdelen, is doorslaggevend bij de selectie. Het snelle bouwplan voor het casco van het gebouw speelt hierbij een belangrijke rol. Ook van belang zijn inhoudelijke oplossingen die BAM aandraagt, zoals de bubbledekvloer, duurder dan balken, maar kwalitatief beter en flexibeler. De keuze is alleen mogelijk doordat Synthon stuurt op het totaalplaatje en niet per onderdeel op kosten.

De leveranciers zijn geselecteerd op basis van goede ervaring, liquiditeit en de mensen. In plaats van een opdracht, wordt een algemene overeenkomst aangegaan met uitvoeringsopdrachten.

‘Tegenovergestelde van bouwvergadering’
De aanpak die het team kiest lijkt op bouwteam, maar heeft er volgens de betrokkenen niets mee te maken. ‘Onze vergaderingen waren het tegenovergestelde van een bouwvergadering, waar een jurist heen moet’, aldus Jan van Iersel van Broekbakema. ‘Afsprakenlijsten legden we vast, maar we maakten geen – gunstig verdraaide – notulen.’

Er is geen bestek, de wekelijkse overlegmomenten tussen alle betrokkenen – als compleet team en in taakgroepen – vormen de formele basis van de afspraken tussen de partijen. Iedereen heeft beslissingsbevoegdheid. Het team van specialisten kan zo zeer efficiënt keuzes maken, gebaseerd op het gemeenschappelijk doel: een kwalitatief hoogwaardig gebouw neerzetten. ‘Een belangrijke voorwaarde voor succes is dat de mensen aan tafel ook beslissingsbevoegdheid hebben’, aldus Van Iersel. Voor beslissingen die niet in de taakgroepen genomen kunnen worden, is er een managementteamoverleg.

Zie ook dit video-interview met Jan van Iersel over de Ronde Tafel.

Het volledig transparante bouwteam: circulair proces, beeld: Broekbakema

Verspilling voorkomen: lean en BIM
Hoe krijg je mensen zo ver om op een andere manier aan de slag te gaan? ‘Het begint met de visie’, vertelt Joost van Raaij van Tebodin. ‘Mensen moeten eigenaarschap hebben.’ Dat betekent ook dat mensen de ruimte krijgen een andere rol te pakken.

Daarnaast kregen teamleden trainingen in bijvoorbeeld lean werken. ‘Reserveer hiervoor voldoende tijd’, zegt Michiel Terpstra. ‘Dat is essentieel om 100 jaar bouwtraditie en daarmee ingesleten patronen los te laten.’ De lean benadering is gericht op optimale efficiëntie, verspilling wordt zoveel mogelijk voorkomen. In tijd, afval en kosten, dus ook in de vorm van overbodige gesprekken, onderhandelingen en contracten.

Hiernaast werken alle partners in hetzelfde 3D-model in BIM, dat de architect beheert. Hierdoor signaleren ze ruimtelijke problemen al in een vroeg stadium, minimaliseren ze kans op fouten en optimaliseren ze de kostenbeheersing.

Lean plannen en ontwerpfasering
In de ontwerpfasering komt de lean planning goed tot uitdrukking. Nadat de draagconstructie is ontworpen, begint de bouwer gelijk met de bouw ervan. Tijdens de bouw van het casco start de architect met het ontwerp van de gevel en terwijl de gevel wordt gebouwd, wordt het interieur ontworpen.

Gevolg is dat er al vroeg in het proces ontwerpbeslissingen genomen moeten worden. Voordeel is niet alleen een sneller proces met minder verspilling, maar bijvoorbeeld ook dat de interieurontwerper het casco tijdens de realisatiefase al kan bezoeken. De betrokkenheid van alle technische partijen in een vroeg stadium resulteert in hoogwaardige technische details. Wederom sturen de betrokkenen op kwaliteit.

Lean proces, beeld: Broekbakema

Parallel werken en het betrekken van stakeholders
Met het loslaten van de faseringen lopen niet alleen bouw en ontwerp parallel, maar ook de inkoop en het aanvragen van vergunningen. Dus moet niet alleen het projectteam meegaan in een ander proces, maar de stakeholders ook, zoals de gemeente en de opdrachtgever zelf.

Een goed voorbeeld is in dit geval de noodzaak binnen slechts zeven weken een bouwvergunning te verkrijgen, terwijl er nog geen gevel is om aan de gemeente te laten zien. Door de gemeente als medestander te zien, lukt het Jan van Iersel de welstand te overtuigen. Nu durft de opdrachtgever al voor uitgifte van de bouwvergunning de heistelling klaar te hebben staan. Het levert een tijdwinst op van 6 tot 12 weken. ‘Zelfstandig zouden we dit risico niet nemen’, zegt Terpstra. ‘Zoiets kan alleen in een samenwerkingsverband.’

Andere rollen dan traditioneel
‘De deelnemers aan het project hebben hele andere rollen dan in een traditioneel proces’, zegt Joost van Raaij. Er moeten aanjagers zijn, die laten zien dat er ruimte is die andere rol te grijpen.

  • De bouwer: ‘We zijn weer bouwer’, zegt Terpstra. ‘We leveren weer toegevoegde waarde en zijn niet meer vooral bezig met juridische zaken en contracten. Bouwen is weer hoofdzaak in plaats van bijzaak. Je maakt met elkaar het gebouw.’
  • De aannemer: De aannemende rol verschuift naar het gehele projectteam. Samen kiezen de teamleden de leveranciers.
  • De leveranciers: Zij komen veel vroeger dan traditioneel aan tafel en kunnen hun vakkennis dus tijdig inbrengen.
  • Het projectmanagement: Dat wordt ingevuld door installatieadviseur, architect én bouwer. Samen organiseren ze het ‘gezamenlijke bedrijf’ en de integratieaspecten van techniek en bouw.
  • De opdrachtgever: Opdrachtgever Synthon heeft een duidelijke ambitie en raakt gaandeweg inhoudelijk enorm betrokken. Hij is initiator en aanjager van de werkwijze. Vanaf het eerste moment is er transparantie: het budget ligt open op tafel.

Financiële afspraken
De bouwbegroting is binnen het gestelde budget collectief gespecificeerd en goedgekeurd door het hele team. Basis hiervoor vormt het schetsontwerp, vastgestelde deelbudgetten, de planning en de kwaliteitseisen. Iedere partij is verantwoordelijk voor het opstellen van de sub-begroting binnen de eigen discipline. Totale openheid over de geschatte en werkelijk gemaakte kosten is een vereiste. Alle facturaties en urenregistraties worden in één systeem samengevoegd.

Iedere partij is betaald op basis van werkelijk gemaakte uren en kosten. De traditionele stimulans om minder te leveren voor hetzelfde bedrag of om te verdienen aan meerkosten is op deze wijze verdwenen.

EINDRESULTAAT

Betere gevel door transparant budget en samenwerking
‘De opdrachtgever heeft veel meer gekregen dan oorspronkelijk gevraagd’, vertelt Van Iersel. ‘De vakmensen die de technische uitvoeringstekeningen maken, zaten direct aan tafel met de architect, wat het werkplezier bevorderde en de kwaliteit van de gevel ten goede kwam.’

Binnen een half uur besluit het team alle verdiepingen, zowel van de kantoren als de labs, dezelfde hoogte van 4,5 meter te geven. Door de keuze met de verschillende disciplines te maken is ‘standaardisatie’ mogelijk en dat levert voordelen op voor andere gebouwonderdelen, bijvoorbeeld de technische installaties. Een projectontwikkelaar zou in verband met de kosten kiezen voor lagere kantoorverdiepingen en hogere laboratoria terwijl de kans groot is dat het prijsvoordeel in de directe kosten aan het eind van de rit is verdampt. Maar zie dat in een traditioneel proces maar eens zichtbaar te maken.

Gevel Synthon Nijmegen, foto: Broekbakema

Kwaliteit binnen tijd en budget
Het gebouw is binnen het geplande jaar en binnen budget gerealiseerd, doordat ontwerp- en bouwproces op een andere manier zijn georganiseerd. Sterker nog: het is goedkoper en sneller gerealiseerd dan geraamd. Dankzij de lean planning waren er geen dubbele shifts nodig tijdens de afbouw.

Aan de hoge eisen die de opdrachtgever stelde aan architectuur en techniek is ook voldaan. Het team heeft dan ook veel aandacht besteed aan de kwaliteit van de details.

Bekijk ook de video ‘Broekbakema on location: Synthon Nijmegen’.

LEERPUNTEN

Toegewijd team met wederzijds vertrouwen
Er ontstaat een waardevolle en efficiënte, projectmatige aanpak doordat alle besluitvormers bij elkaar aan tafel zitten en gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de keuzes en budgettering. Het maakt het delen van kennis en vaardigheden van de verschillende disciplines vanzelfsprekend. Dankzij vertrouwen, respect, openheid en volledige transparantie is het gelukt te voldoen aan de strenge eisen van Synthon.

Een dergelijke aanpak vraagt om wederzijds vertrouwen en zeer toegewijde projectpartners, die bereid zijn traditionele gewoontes los te laten. Teamleden moeten elkaar kunnen wijzen op goede, maar ook op de minder goede acties en resultaten.

Terug naar een ‘natuurlijk proces’
‘Zou het niet gewoon een veel natuurlijker proces zijn, dat we zijn kwijtgeraakt?’, vraagt Jan van Iersel zich af. Terpstra sluit hierbij aan: ‘Natuurlijk gedrag is dat je elkaar helpt, maar dat hebben we afgeleerd, omdat we ons aan ons contractje moeten houden.’ En Joost van Raaij vraagt zich hardop af: ‘Hoe zou je het doen als je leuk, met je vrienden een gebouw zou maken?’

Voorwaarden voor De Ronde Tafel samenwerking

  • Een zeer betrokken opdrachtgever, die met een duidelijke kracht beslissingen maakt;
  • Een visie op proces en eindresultaat;
  • De mensen aan tafel hebben beslissingsbevoegdheid en eigenaarschap;
  • Iedere betrokkene is inhoudelijk onderlegd en weet exact waar het over gaat, ook de opdrachtgever;
  • Een bouwer die bouw en techniek in huis heeft;
  • Open, meegroeiende boekhouding: actuele financiële monitoring;
  • Voldoende tijd voor het opleiden van de teamleden, bijvoorbeeld op het gebied van lean;
  • Niet juridiseren, dat is niet nodig;
  • Betrokken aanjagers, die patronen durven te doorbreken;
  • Beschouw stakeholders als medestander in plaats van tegenstander;
  • Parallel bouwen: ontwerpbeslissingen in een vroege fase vragen om een duidelijk beeld van de benodigde flexibiliteit.
  • Ervaren mensen die de gevolgen kennen van in een vroeg stadium genomen beslissingen.