0

publicatie: Handboek ondersteuning opdrachtgevers bij PGS-projecten

1 Wat willen we met de publicatie bereiken?

1 Wat willen we met de publicatie bereiken?

1.1 Inleiding

Zoals aangegeven in de Verantwoording is het belangrijk om de kasstromen onder controle te krijgen, de directe kosten en proceskosten te verlagen, de kosten-kwaliteitverhouding en klanttevredenheid te verhogen en de doorlooptijden van projecten te verkorten. Hoe doen we het slimmer, efficiënter en meer integraal?

In de ondernemingsdoelstellingen van corporaties worden met betrekking tot onderhoud en investeren in vastgoed vaak de volgende kernbegrippen/doelstellingen genoemd:

  • een efficiënt en effectief proces, gekoppeld aan een permanent traject van leren en groei van de organisatie;
  • lage integrale kosten;
  • optimale kwaliteit;
  • optimale klanttevredenheid.
Provides heeft gekozen voor vernieuwend opdrachtgeverschap. Centraal staat sturen op kwaliteit vanuit Total Cost of Ownership. Dit vraagt om het continu optimaliseren van processen vanuit geld, organisatie, tijd, informatie/risico’s en kwaliteit. De corporatie heeft en houdt de regierol. Er wordt gebruikgemaakt van de kennis van de markt. Die kennis krijg je alleen door ketensamenwerking goed op tafel.

Prestatiegericht samenwerken kan een forse bijdrage betekenen in het behalen van de genoemde doelstellingen. Dit moet je niet ‘blind’ toepassen in al je projecten. Het is belangrijk om goed na te gaan in welke projecten prestatiegericht samenwerken meerwaarde biedt. De organisatie, omstandigheden, ambitie en dergelijke van de individuele corporaties verschillen. De uitkomst van de afweging zal dan ook per corporatie uiteenlopen. Het is dus altijd maatwerk.
In de navolgende paragrafen gaan we kort in op de kernbegrippen/doelstellingen. Vervolgens komen de kernbegrippen in de verschillende hoofdstukken van de publicatie als rode draad terug.
Een nieuwe, intelligente aanpak volgens het concept van prestatiegericht werken, leidt aantoonbaar tot meer efficiency en dus tot lagere proceskosten, kortere doorlooptijden, betere sturing op kwaliteit in relatie tot kosten, grotere tevredenheid bij opdrachtgevers en bewoners en lagere directe kosten. Duidelijke opdrachten en heldere mandaten bevorderen de communicatie tussen partijen in projecten. De resultaten zijn navenant.

1.2 Efficiënt en effectief proces

Corporaties zijn bezig met het aanpassen van de organisatie. Ze maken daarbij de beweging van actie- en procesgeoriënteerde organisaties naar systeemgerichte organisaties. In termen van het INK1-model is dit een sprong van fase 1 en 2 naar fase 3.

De Alliantie heeft als doelstelling de komende vijf jaar de kosten van onderhoud, renovatie en nieuwbouw vanuit vergelijkbare volumes met zo’n 20% te verlagen. Het gaat daarbij primair om het terugbrengen van de bedrijfskosten. Dit is een harde eis. Men werkt aan één geïntegreerde benadering voor de voor- en de achterkant van het proces. Een cruciale afweging is: Wat doet de Alliantie zelf en waar gaat men over tot uitbesteding? De krimp komt tot stand door natuurlijk verloop (vergrijzing). Daarnaast heeft de afdeling Vastgoed een eigen interne doelstelling om ook 20% reductie in directe kosten tot stand te brengen. Voor het halen van de doelstellingen zijn ketensamenwerking en prestatiegericht samenwerken belangrijk.

In een systeemgerichte organisatie is er sprake van kruisverbanden tussen afdelingen en disciplines van organisaties. Dossiers worden niet meer over afdelingsgrenzen doorgeschoven, maar waar mogelijk via een netwerkbenadering integraal afgestemd opgepakt en vastgesteld. Dit verkort doorlooptijden. Processen en besluitvorming worden periodiek geëvalueerd en de ervaringen worden meegenomen in de toekomstige aanpak. De organisatie ‘leert en groeit’ in dat opzicht. Een volgende stap is dat de systeembenadering waar zinvol en mogelijk wordt omgezet in een ketenbenadering. Dit is fase 4 binnen het INK-model.

Figuur 1-1 INK-fasen en de mate van samenwerking, Deloitte Real Estate Advisory, 2010, bewerkt.

De interne organisatie maakt in INK-fase 4 actief koppelingen met ‘de wereld’ buiten de organisatie van de opdrachtgever. Bij investerings- en onderhoudsprojecten is die buitenwereld manifest aanwezig. Een meer efficiënt en effectief ketengericht proces kan enorme besparingen opleveren en vormt daarmee een van de redenen om prestatiegericht werken te overwegen. In hoofdstuk 4 gaan we hier uitgebreid nader op in.

Corporaties hebben gemiddeld 1 medewerker in dienst op 93 verhuureenheden. Klasse V-corporaties (boven de 10.000 woningen) hebben verhoudingsgewijs meer personeel in dienst en zitten op 1 op 83. Bij kleine woningcorporaties is de verhouding 1 op 120 [Aedes, 2010]. Van elke maandhuur gaat gemiddeld zo’n honderd euro per woning naar apparaatkosten (personeel, huisvesting, automatisering e.d.). Tweederde deel van de apparaatkosten is voor personeelskosten [CFV, 2011]. De belangrijkste verklaringen zijn dat grote corporaties veel frequenter een eigen onderhoudsdienst hebben en daarnaast in de stedelijke vernieuwing meer taken op zich nemen. Feit blijft dat de ratio personeel/verhuureenheden ver achterblijft bij de verwachte efficiencyontwikkeling die jaren geleden werd uitgesproken in de ‘fusiegolf’.
Instituut voor Nederlandse Kwaliteit.

1.3 Lage integrale kosten

Woningcorporaties hebben in 2010 circa 130.000 woningen voor in totaal 1,5 miljard euro verbeterd en gerenoveerd. Gemiddeld is dat een kleine 11.000 euro per woning. Uit cijfers blijkt verder dat corporaties gemiddeld ruim 1.550 euro per woning uitgeven aan onderhoud; in totaal zo’n 3,7 miljard euro. De totale uitgaven voor onderhoud en verbetering/renovatie in de corporatiesector bedragen dus jaarlijks ruim 5 miljard euro.

Onderzoek van Deloitte toont aan dat ketensamenwerking een positieve invloed heeft op het verlagen van de faalkosten. Ketensamenwerking vergroot het onderling vertrouwen, bevordert de informatie uitwisseling en de uitwisseling van kennis en kunde. In de onderzochte lean projecten (nieuwbouw en renovatie) leidt dit tot wel 25% reductie van faalkosten.

De vraag is of die huidige uitgaven op een optimale manier ‘value for money’ geven. Onze indruk is dat het efficiënter kan. Redenen hiervoor zijn dat projecten vaak ad hoc worden voorbereid en uitgevoerd zonder te kijken naar de consequenties in financiële zin voor de rest van de exploitatieperiode. Veelal zijn projecten ook vanuit techniek ontwikkeld, waarbij andere belangrijke thema’s zoals leefbaarheid, toekomstwaarde, gebruikskwaliteit/-wooncomfort, milieu en dergelijke onderbelicht blijven. Om echt ‘value for money’ te krijgen moet een corporatie kijken naar de kosten van onderhoud, investeringen en waardeontwikkeling gedurende de resterende exploitatieperiode van woningcomplexen en overig vastgoed in relatie tot de gewenste prestaties op verschillende kwaliteitsthema’s en prestatievelden. Daarnaast zijn de faalkosten bij traditioneel werken vaak hoog en worden de resultaten steeds slechter. Het percentage faalkosten (slechte vraagspecificatie en ontwerp, bouwfouten) is van 2001 tot 2010 opgelopen van 7% naar ruim 10%. Voor onderhoud en renovatie in de corporatiesector gaat het dan om 600 miljoen euro per jaar. Bij het aanbesteden van projecten is het dus belangrijk om niet alleen naar de kortetermijnkosten te kijken. Het gaat daarbij om de beweging van prijs naar kosten, de Life Cycle Costs of Maintenance, ofwel Levensduurkosten voor Onderhoud, binnen de Total Cost of Ownership (TCO).

TCO is in de visie van Ymere een manier om de ‘totale eigendomskosten’ van iets in kaart te brengen. Daarbij wordt niet alleen gekeken naar directe kosten, zoals aanschaf en abonnement, licentie en dergelijke: er wordt ook gekeken naar de kosten die worden gemaakt voor onderhoud en beheer. Daarbij worden de kosten van opdrachtnemer/leverancier én Ymere betrokken.

Een opdrachtgever moet kijken naar het creëren van maximale waarde uit de keten. Nu wordt op het moment dat het minste bekend is (in het begin van het proces) een specificatie vastgelegd met een vaste prijs op basis van een raming. In bepaalde projecten waarbij de opdrachtgever de vraagspecificatie niet helder kan maken en de opdrachtnemer dus geen goede prijsinschatting kan maken, is het verstandig om een andere weg te bewandelen. Vrager en aanbieder kunnen dan afspreken dat ze samen op zoek gaan naar de beste oplossing (waarde) voor de beste prijs (kosten + rendement), dus naar wat wenselijk én mogelijk is [De Ridder, 2006]. Zie verder paragraaf 2.3.

Figuur 1-2 Waarde-, prijs-, kostenmodel, Hennes de Ridder, Living Building concept, 2006.

1.4 Optimale kwaliteit

Statistieken laten zien dat de kwaliteit van de woningvoorraad stijgt. Gemiddeld had een woning in 2006 127,5 kwaliteitspunten conform het Woning Waarderingstelsel (WWS); in 2010 was dit opgelopen naar 131 [CFV, 2011].
Kwaliteit valt uiteen in onderhoudskwaliteit en niveau van voorzieningen in en aan de woning en het complex. Corporaties hebben vaak moeite om kwaliteit te definiëren. Ze werken nu vaak met gestandaardiseerde programma’s van eisen en maatregelen, terwijl maatwerk vereist is. Dat maatwerk moet aansluiten op voorraadbeleid, huurbeleid en investeringsbeleid. Maatwerk mag niet worden verward met het ‘dichttimmeren’ van de vraagspecificatie aan de voorkant. Een opdrachtgever moet zich vooral focussen op het beschrijven van het gewenste eindresultaat (kwaliteitsuitgangspunten). Er zijn vaak meer mogelijkheden om dat eindresultaat te bereiken. De maatregelen kunnen in verschillende scenario’s naast elkaar worden gezet en worden vergeleken. Doe dit niet alleen voor het voorgenomen onderhoud of de renovatie op korte termijn, maar betrek hierbij ook direct de onderhoudskwaliteit in de navolgende exploitatieperiode. Op die manier kun je voorwaarts en achterwaarts optimaliseren.

1.5 Optimale klanttevredenheid

Klanttevredenheid kent verschillende facetten. Corporaties gaan er in de praktijk verschillend mee om. Het is belangrijk om klanten/bewoners op het juiste moment en op een goede manier bij onderhouds- en investeringsprojecten te betrekken. De Overlegwet van 2009 biedt daartoe handvatten [MVROM, 2008]. Bij een meer omvangrijk of ingewikkeld project is het raadzaam om een communicatieplan en desgewenst ook een sociaal plan op te stellen. Regel waar nodig tijdelijke voorzieningen (koken, douchen, wasmachine e.d.) en een sociaal aanspreekpunt 'in het werk' dat bewoners kunnen aanspreken bij vragen of problemen. Het goed organiseren van de communicatie met de klanten is een belangrijke succesfactor voor zowel de klantbeleving, en dus het klantoordeel, als het beheersen van de uitvoeringsrisico's. Klanttevredenheid kun je als corporatie actief sturen en beïnvloeden. Het opbouwen van verwachtingen is beter dan het afbreken van gewekte verwachtingen; het kan beter meevallen dan tegenvallen. Het is belangrijk om gemaakte afspraken binnen overeengekomen reactietijden met bewoners na te komen. Stel daarbij ook gewoon duidelijk grenzen: ‘nee’ is ook een antwoord. De consulent en de wijze waarop deze optreedt hebben grote invloed op klanttevredenheid. Natuurlijk kan communicatie alleen maar goed uitpakken als de ‘opvolging’ ook goed is. Planningen moeten worden gehaald, afspraken worden nagekomen en beloofde kwaliteit worden geleverd.
Een corporatie kan tot slot veel leren van de klantwaardering over het uitgevoerde project. Stel je als opdrachtgever kwetsbaar op en vraag bewoners naar hun mening. Het gaat daarbij om zowel het proces als het uiteindelijke resultaat.