0

publicatie: Leidraad ondersteuning opdrachtgevers bij RGS-projecten

1 Welke doelstellingen streeft RGS na en wat willen we met de publicatie bereiken?

1 Welke doelstellingen streeft RGS na en wat willen we met de publicatie bereiken?

1.1 Inleiding

Corporaties staan voor grote uitdagingen. De betaalbaarheid van sociale huurwoningen is in het geding. Er is minder geld beschikbaar en het moet met minder personeel. De marktomstandigheden zijn wisselend, het portefeuillebeleid daarmee complexer, de regelgeving is niet alleen nationaal maar komt ook vanuit Europa en bewoners praten en beslissen mee. Het vakgebied is in ontwikkeling. Er is meer aandacht nodig voor duurzaamheid en energie, de installatieconcepten worden steeds complexer en de digitalisering schrijdt voort. De opdrachtgever en opdrachtnemer zijn door de toegenomen complexiteit meer van elkaar afhankelijk geworden. Die afhankelijkheid vraagt om een modern opdrachtgeverschap. Aedes noemt dit ‘regisserend opdrachtgeverschap’ [Aedes, 2013]. Hoe doen we het slimmer en efficiënter? Welke activiteiten doet de corporatie zelf en waar schakel je ketenpartners in?

Corporaties hebben de afgelopen jaren vooral de rol gespeeld van projectmanager en uitvoerder. De huidige complexiteit van investeren en onderhouden vraagt om een andere rol, namelijk die van managen en regisseren. Het gaat naast controle en realisatie vooral ook om visievorming, een goede uitvraag en slimmer en efficiënter samenwerken.

Ketensamenwerking is een gevleugelde maar ook beladen term in bouwend en beherend Nederland. Er wordt veel aandacht aan besteed maar blijft in de praktijk nog wel eens hangen in een niet al te concrete uitwerking. Resultaatgericht samenwerken (RGS) bij onderhoud en investeringen in vastgoed is hierop een uitzondering. Hiermee is nu al zo’n 20 jaar ervaring opgedaan. Het is begonnen in het schilderwerk en installatieonderhoud. De afgelopen jaren zijn er ook doorbraken in het onderhoud van de gebouwschil als geheel, groot onderhoud en renovatie. In deze publicatie geven we uitleg over de inhoud en hoe u het aanpakt. Er is niet één juiste weg. Een corporatie kiest de weg die bij haar past. Het is overigens een weg van vallen en opstaan en permanent leren. Daarbij is het wel fijn dat u kunt leren van de ervaringen van andere corporaties. De ervaringen, keuzes en uitwerkingen van de corporaties in de begeleidingscommissie zijn in kaderteksten geplaatst.

Provides heeft gekozen voor vernieuwend opdrachtgeverschap. Centraal staat sturen op kwaliteit vanuit Total Cost of Ownership. Dit vraagt om het continu optimaliseren van processen vanuit geld, organisatie, tijd, informatie/risico’s en kwaliteit (GOTIK). De corporatie heeft en houdt de regierol. Er wordt gebruik gemaakt van de kennis van de markt. Die kennis krijg je alleen door ketensamenwerking goed op tafel. Provides gelooft in een samenwerking met een continuerend karakter. Niet eenmalig maar met als doel samen leren en verbeteren. Ook Elan Wonen benadrukt het belang van continuering. Leerervaringen daarbij goed vastleggen en borgen in processen en de vervolgaanpak.

Resultaatgericht samenwerken kan een forse bijdrage betekenen in het behalen van de doelstellingen van de corporatie. Het kan, mits goed toegepast, leiden tot meer efficiency en dus lagere proceskosten, kortere doorlooptijden, betere sturing op kwaliteit in relatie tot portefeuille- en investeringsbeleid, grotere tevredenheid bij opdrachtgevers en bewoners, betere beheersing van de risico’s, stimulans voor concept- en productinnovatie en lagere directe kosten. Het is belangrijk dat corporaties de doelstellingen kwantificeren en daarmee meetbaar maken en vervolgens nulmetingen uitvoeren.

Duidelijke opdrachten en heldere mandaten bevorderen de communicatie tussen partijen in projecten. RGS moet je niet ‘blind’ toepassen in al je projecten. Het is belangrijk om goed na te gaan in welke projecten of projectoverstijgende programma’s resultaatgericht samenwerken meerwaarde biedt. De organisatie, omstandigheden, ambitie en dergelijke van individuele corporaties verschillen. De uitkomst van de afweging zal dan ook per corporatie uiteenlopen. Het is dus altijd maatwerk en direct afhankelijk van het gekozen vastgoed business model (zie hoofdstuk 2).

Uit paragraaf 3.3 blijkt dat de bekendheid van ketensamenwerking de afgelopen jaren sterk is toegenomen. De toepassingsgraad blijft daar echter nog ver bij achter. Met deze leidraad hopen we een bijdrage te leveren aan het verder vergroten van de naamsbekendheid maar vooral ook in het aantal corporaties dat er actief mee aan de slag gaat.

In de navolgende paragrafen van hoofdstuk 1 gaan we kort in op de belangrijkste doelstellingen van de corporatie met betrekking tot onderhoud en investeren in vastgoed en de bijdrage die RGS kan leveren aan het realiseren van die doelstellingen.

1.2 Efficiënt en effectief proces

Corporaties streven naar efficiënte processen en verlaging van beheerkosten. Professionele opdrachtgevers en opdrachtnemers zijn daarom bezig met het verbeteren van de organisatie. Ze proberen daarbij de beweging te maken van ‘losse’ activiteitbenadering naar meer procesgeoriënteerde en systeemgerichte organisaties (INK-model).

In 2013 zijn er 378 corporaties die gemiddeld 6.408 woningen in eigendom hebben. Het aantal fte medewerkers (omgerekend naar fulltime) bedraagt 26.264. Dit betekent een gemiddelde verhouding van 1 medewerker op 93 woningen in 2013 (in 2010 was die verhouding 1:85). Ongeveer 1/3 van het personeel is actief in het technisch vastgoedbeheer en projectontwikkeling [Aedes/BTI, 2010]. De bedrijfslasten (exclusief heffingen en belastingen) bedragen gemiddeld € 1.035 per woning, maar variëren van € 345 tot maar liefst € 1.900 [Aedes, 2014b]

De kern van het probleem bij traditioneel werken is de versnippering van belangen van de vele betrokkenen in investerings- en onderhoudsprojecten. Deze versnippering is in de praktijk goed zichtbaar in de scheiding van visievorming, ontwerp en uitvoering en tussen de aanvangsbeurt (onderhoud of renovatie) en de navolgende beheerperiode. De versnippering leidt tot verlies aan informatie, misverstanden, naar elkaar wijzen, suboptimalisaties, faalkosten en dus meerwerk. Naast optimalisatie van processen is ook het omkeren ervan van groot belang om effectief te blijven. Het gaat dus naast efficiency nadrukkelijk ook om effectiviteit: ‘van push naar pull’ ofwel de juiste dingen doen, luisteren naar de behoefte van de klant en vraag en aanbod zo dicht mogelijk bij elkaar brengen (zie ook paragraaf 1.5).

Resultaatgericht samenwerken probeert de versnippering van het bouw- en onderhoudsproces zo veel mogelijk te reduceren. In een systeemgerichte organisatie is binnen de corporatie sprake van kruisverbanden tussen afdelingen en disciplines/functiegroepen. Dossiers worden niet meer over afdelingsgrenzen doorgeschoven, maar waar mogelijk via een matrixbenadering integraal afgestemd opgepakt en vastgesteld. Dit verkort doorlooptijden. Processen en besluitvorming worden periodiek geëvalueerd en de ervaringen worden meegenomen in de toekomstige aanpak. De organisatie ‘leert en groeit’ in dat opzicht. Afhankelijk van het gekozen vastgoed business model is een volgende stap dat de systeembenadering mogelijk wordt omgezet in een ketenbenadering.

Figuur 1-1 INK en de mate van samenwerking, Deloitte Real Estate Advisory, 2010, bewerkt.

De interne organisatie maakt bij ketenbenadering actief koppelingen met ‘de wereld’ buiten de organisatie van de opdrachtgever. Bij investerings- en onderhoudsprojecten is die buitenwereld manifest aanwezig. Opdrachtgevers en opdrachtnemers zijn door de toegenomen complexiteit van het proces en omstandigheden sterk afhankelijk van elkaar geworden. Welke activiteiten doe je als corporatie zelf en welke laat je door ketenpartijen doen? Activiteiten daarbij zoveel mogelijk eenmalig doen en niet dubbel of drie keer zoals in het traditionele proces. Een meer efficiënt en effectief ketengericht proces kan enorme besparingen in het proces opleveren. In paragraaf 10.2 berekent het OTB de besparingen op indirecte kosten voor opdrachtgever en opdrachtnemer tezamen op gemiddeld 30% (Straub, e.a., 2008). Praktijkcijfers voor de corporaties in de begeleidingscommissie van deze Leidraad laten op dit moment al besparingen zien tot meer dan 20% (zie paragraaf 5.11).Overigens is het gewenst dat de sector meer en uniform goed onderbouwde bewijslast gaat verzamelen.

De personeelsuitgaven van corporaties bedroegen in 2013 zo’n € 1,8 miljard. Dit betekent zo’n € 747 per woning. Het WSW verwacht dat door reorganisaties de personeelsuitgaven in de periode 2013-2015 met zo’n 8,5% zullen dalen [WSW, 2014]. Dit moet dan nog wel worden waargemaakt. Ketensamenwerking bij Ymere heeft de afgelopen jaren aantoonbaar meer dan 20% formatiereductie van de afdeling Vastgoedbeheer opgeleverd. Zie verder paragraaf 5.11.

1.3 Lage integrale kosten

Naast indirecte kosten gaat het om verlaging van de directe kosten en te komen tot lagere integrale kosten.

Woningcorporaties geven naar verwachting in de periode 2014-2018, 16,6 miljard uit aan onderhoud en 9 miljard aan verbetering/renovatie [WSW, 2014]. Per jaar gaat het dus om een bedrag van € 3,3 miljard aan onderhoud en 1,8 miljard aan renovatie/verbetering. Voor onderhoud komt dit neer op ruim € 1.380 per woning per jaar.

Onderzoek van Deloitte toont aan dat ketensamenwerking een positieve invloed heeft op het verlagen van de faalkosten. Ketensamenwerking vergroot het onderling vertrouwen, bevordert de informatie uitwisseling en de uitwisseling van kennis en kunde. In de onderzochte lean projecten (nieuwbouw en renovatie) leidt dit tot wel 25% reductie van faalkosten.

Praktijkervaring leert dat resultaatgericht samenwerken zorgt voor meer ‘value for money’ en voor projecten die per saldo goedkoper worden. Bij traditioneel werken wordt op het moment dat het minste bekend is (in het begin van het proces) een specificatie vastgelegd met een vaste prijs op basis van een aanbieding. Zeker In projecten waarbij de opdrachtgever de vraagspecificatie niet helder kan maken en de opdrachtnemer dus geen goede prijsinschatting kan maken, is het verstandig om een andere weg te bewandelen. Hiermee worden faalkosten en meerkosten voorkomen. RGS daagt partijen uit om te kijken naar het creëren van maximale waardeproductiviteit in de keten. De corporatie formuleert kwaliteitsuitgangspunten dan niet meer in een vooraf dichtgetimmerd programma van eisen. Vrager en aanbieder spreken af dat ze samen op zoek gaan naar de beste oplossing (waarde) voor de beste prijs (kosten + rendement), dus naar wat wenselijk én mogelijk is [De Ridder, 2006].

Faalkosten zijn in de huidige aanbestedingsmarkt hoog. Het percentage faalkosten (slechte vraagspecificatie en ontwerp, bouwfouten) bedraagt naar schatting zo’n 10%. Voor onderhoud en renovatie in de corporatiesector zou het dan gaan om 600 miljoen euro per jaar.

In het verlengde daarvan kunnen opdrachtgevers kiezen voor de beweging van prijs naar kosten en dan met name de jaarkosten gedurende de exploitatieperiode. Praktisch gezegd, de ‘kilometerkosten van een woning’. Onderhoud is een belangrijke kostenpost binnen de exploitatiekosten. Daarom is expliciet aandacht nodig voor de Life Cycle Costs of Maintenance, ofwel Levensduurkosten voor Onderhoud, binnen de Total Cost of Ownership (TCO).

Figuur 1-2 Lage integrale kosten door levensduur denken.

In de begroting 2015 van Ymere is € 104 miljoen opgenomen voor onderhoud aan de ruim 80.000 woningen en 10.000 overige verhuureenheden (38 voor DO, 54 PO en 12 voor onderhoudsdotaties VvE’s). Daarnaast is € 36 miljoen opgenomen voor investeringen in bewoonde staat en € 10 miljoen voor investeringen ten behoeve van verkoop. Ymere heeft het planmatig onderhoud en investeringen in de bestaande voorraad ondergebracht in een afdeling Co-creatie. De doelstelling is “goede woningen en diensten op maat”. Waar mogelijk zoekt men vanuit de beweging van traditie naar toegevoegde waarde naar echte samenwerking met comakers. De verantwoordelijkheid ligt daarbij laag in de organisatie op het niveau waar ook de kennis is. Op projectniveau ontstaat toegevoegde waarde die men meetbaar maakt door middel van KPI’s. Deze KPI’s kwantificeren de doelstelling ‘goede woningen en diensten op maat’.

In paragraaf 10.2 schat het OTB de besparingen op de directe kosten voor de opdrachtgever, op basis van ruim 20 projecten, op gemiddeld 20% over de exploitatieperiode (Straub, e.a., 2008). Projectevaluaties toegespitst op schilderwerk en gevelonderhoud bij twee corporaties in de regio Haaglanden en Rotterdam onderschrijven die besparingen (10-31% respectievelijk 4-23% per project). Omnia Wonen in Harderwijk meldt een halvering van de onderhoudskosten sinds de start met ketensamenwerking in 2009. Vivare in Arnhem stelt substantiële besparingen te halen op het onderhoud van woningen die via RGS worden aangepakt [OnderhoudNL, 2015]. Ook de corporaties in de begeleidingscommissie van deze Leidraad geven aan dat ketensamenwerking leidt tot reductie van directe kosten en daarnaast tot meer ‘value for money’.

Ook hier geldt de wens om op termijn meer uniforme bewijslast te verzamelen. Daarbij dient men het effect mee te nemen dat besparingen op indirecte kosten door taakverlegging naar de opdrachtnemers leidt tot een zekere mate van doorbelasting hiervan naar de directe kosten. Hier is dus sprake van een zeker dempend effect op de genoemde besparingen.

1.4 Optimale kwaliteit

Kwaliteit valt uiteen in onderhoudskwaliteit en niveau van voorzieningen in en aan de woning en het complex. Corporaties hebben moeite om kwaliteit te definiëren. Ze werken nu vaak met gestandaardiseerde programma’s van eisen en maatregelen, terwijl maatwerk vereist is. Dat maatwerk moet aansluiten op portefeuille- en investeringsbeleid. Maatwerk mag zoals vermeld niet worden verward met het ‘dichttimmeren’ van de vraagspecificatie aan de voorkant. Een opdrachtgever focust bij RGS vooral op het beschrijven van het gewenste eindresultaat (kwaliteitsuitgangspunten). Er zijn vaak meer mogelijkheden om dat eindresultaat te bereiken. Het is belangrijk om daar juist de deskundigheid vanuit de markt bij te gebruiken. De maatregelen kunnen in verschillende scenario’s naast elkaar worden gezet en worden vergeleken. Doe dit niet alleen voor het voorgenomen onderhoud of de investering op korte termijn, maar betrek hierbij ook direct de onderhoudskwaliteit in de navolgende exploitatieperiode. Op die manier kun je voorwaarts en achterwaarts optimaliseren.

Statistieken laten zien dat de technische kwaliteit van de woningvoorraad relatief hoog is en de kwaliteit van het voorzieningenniveau stijgt. Gemiddeld had een woning in 2006 127,5 kwaliteitspunten conform het Woning Waarderingstelsel (WWS); in 2014 was dit opgelopen naar 141 voor sociale huurwoningen en 176 voor (geliberaliseerde) huurwoningen boven de huurtoeslaggrens [CFV, 2015].

Tot voor kort spraken corporaties in de Ondernemingsplannen vooral over hoge en goede kwaliteit. De discussie voor de toekomst is er vooral een van maatwerk. Natuurlijk moet in alle situaties een veilige en gezonde woning worden aangeboden. Dat is de ondergrens. Daarboven kan een corporatie kiezen voor maatwerk. Er valt ook echt wat te kiezen. Dan moet je echter de kwaliteitsdiscussie wel beheersen. Hieraan besteden we in deze Leidraad veel aandacht (zie hoofdstukken 4 en 9).

Sturen op kwaliteit en resultaat is relatief nieuw voor de bouw- en onderhoudssector, maar in andere sectoren is het gemeengoed. Wie de ontwikkelingen ver genoeg terug volgt komt uit in de (auto)industrie in Japan en de Verenigde Staten in de jaren zestig van de vorige eeuw. Daar ontstonden Total Quality Management, Lean Management en Six Sigma. Door wetenschappers wereldwijd zijn deze in de afgelopen vijftien jaar uitgewerkt voor de bouw. De naam die ze deze theorie meegaven, is Performance Based Building [Jasuja, 2005]. Prestatieafspraken vormen het fundament van resultaatgericht samenwerken.

Tot slot zijn er ontwikkelingen waarbij kwaliteit ook geborgd wordt in het verdienmodel dat de corporatie met opdrachtnemers afspreekt. Verlaging van de kosten wordt in traditionele verdienmodellen afgestraft met een lagere vergoeding voor de opdrachtnemer (winstpercentage over omzet). Het is de uitdaging om het winstpercentage in toekomstige verdienmodellen te koppelen aan het halen van de afgesproken prestatie-afspraken. Zie verder paragraaf 10.5.

1.5 Optimale klanttevredenheid – customer intimacy

Klanttevredenheid kent verschillende facetten. Corporaties gaan er in de praktijk verschillend mee om. Het is belangrijk om klanten/bewoners op het juiste moment en op een goede manier bij onderhouds- en investeringsprojecten te betrekken. De lijn zou moeten zijn ‘niet meer denken voor de klant maar denken vanuit en met de klant’. Dit betekent dat de klant actief moet worden betrokken bij het initiatief om vastgoed te realiseren en bij toekomstplannen met betrekking tot bestaand vastgoed. Die betrokkenheid en inspraak wordt ook wel customer intimacy genoemd. De Overlegwet van 2009 biedt daartoe handvatten [MVROM, 2008].

USP heeft aan de Nederlandse woonconsument gevraagd waar de corporaties de komende tijd hun pijlen op moeten richten. Huurders noemen de volgende drie prioriteiten, te weten: het onderhoud van bezit, bouwen voor laagste inkomensgroepen en duurzaamheid & energiebesparing [USP, 2013].

De positie van de huurders is verder versterkt in de nieuwe Woningwet (juli 2015). Het RGS procesmodel besteedt veel aandacht aan het betrekken van de klant. Corporaties kunnen de mening van bewoners peilen in gesprekken met de bewonerscommissie, op algemeen toegankelijke informatieavonden, door middel van onderzoeken naar de klanttevredenheid of woonwensen of door een vertegenwoordiger van de bewoners te laten participeren in het ontwikkelteam (zie hoofdstuk 4). Bij een meer omvangrijk of ingewikkeld project is het raadzaam om een communicatieplan en desgewenst ook een sociaal plan op te stellen. Regel bij een aanpak in bewoonde staat waar nodig tijdelijke voorzieningen (koken, douchen, wasmachine e.d.) en een aanspreekpunt 'in het werk' dat bewoners kunnen aanspreken bij vragen of problemen. Het goed organiseren van de communicatie met en participatie van de klanten/huurders zijn belangrijke succesfactoren voor zowel de klantbeleving, en dus het klantoordeel, als het beheersen van de uitvoeringsrisico's.

Individueel maatwerk in een collectieve aanpak kan tegenwoordig makkelijk en uitgebreid via klantvriendelijke renovatie- en onderhoudwebshops aan huurders worden aangeboden. Hierbij worden woonlasten op individueel niveau inzichtelijk gemaakt. De huurder, de consument, kiest met zijn eigen individuele inlogcode zelf de kwaliteit én woonlasten voor zijn eigen woning, bovenop de basis standaard. Allerhande en relevante informatie voor het onderhavige project zijn tevens in deze digitale portal terug te vinden.

Ymere kiest er voor om de individuele klant steeds beter te bedienen. Niet meer wachten tot er een project in een bepaald complex gepland staat maar klanten zelf het initiatief geven om te kiezen voor verbeteringen. Hierbij valt te denken aan het aanbrengen van PV panelen, isolatie etc. Samen met de ‘supply chain’ worden producten ontwikkeld waar vraag naar is. De producten kunnen via de zogenaamde ‘Y-store’ door individuele klanten worden afgenomen. Woningcorporatie Dunavie uit Katwijk heeft in samenwerking met SBRCURnet een vergelijkbaar initiatief gestart. Door middel van een online 'menukaart' kunnen de huurders van Dunavie zelf het initiatief nemen om hun woning te verbeteren.

Klanttevredenheid kun je als corporatie actief sturen en beïnvloeden. Het opbouwen van verwachtingen is beter dan het afbreken van te vroeg gewekte hoge verwachtingen; het kan beter meevallen dan tegenvallen. Het is belangrijk om gemaakte afspraken binnen overeengekomen reactietijden met bewoners na te komen. Stel daarbij ook gewoon duidelijk grenzen: ‘nee’ is ook een antwoord. De consulent en de wijze waarop deze optreedt hebben grote invloed op klanttevredenheid. Natuurlijk kan communicatie alleen maar goed uitpakken als de ‘opvolging’ ook goed is. Planningen moeten worden gehaald, afspraken worden nagekomen en beloofde kwaliteit worden geleverd.
Een corporatie kan tot slot veel leren van de klantwaardering over het uitgevoerde project. Stel je als opdrachtgever kwetsbaar op en vraag bewoners naar hun mening. Doe dit niet alleen bij oplevering van het project maar ook tussentijds. Het gaat daarbij om zowel het proces als het uiteindelijke resultaat.

Provides besteedt veel aandacht aan het betrekken en informeren van de bewoners bij renovatieprojecten. Er wordt gewerkt met nieuwskaarten, persberichten en brochures per fase. In een proefwoning toont Provides aan bewoners wat ze uiteindelijk zullen ontvangen. De proefwoning dient tevens om het gekozen scenario te testen op doorlooptijd en aandachtspunten. In de periodieke nieuwsuitingen wordt uitgelegd wie vanuit de organisatie betrokken zijn, de planning en fasering, de aanpak, de activiteiten, getroffen voorzieningen om overlast te beperken, bereikbaarheid van betrokkenen e.d. Deze aanpak heeft in het laatste renovatieproject bij Provides geleid tot meer dan 90% instemming van de huurders en na uitvoering een klantwaardering ‘8’.

Het actief en vroeg betrekken van bewoners levert betere resultaten. Bewoners spelen bij RGS een belangrijke rol in de planontwikkeling en realisatie van projecten. Zij maken actief deel uit van het projectteam. Praktijkervaring toont dat de 70% bewonersinstemming voor complexmatige verbetering in projecten gemakkelijker wordt gehaald. Projectevaluaties toegespitst op schilderwerk en gevelonderhoud bij twee corporaties in de regio Haaglanden en Rotterdam tonen een stijgende klantwaardering. Zie verder hoofdstuk 10.2. Omnia Wonen in Harderwijk geeft aan dat klantwaardering van het onderhoud na introductie van ketensamenwerking in 2009 is gestegen van een 7,0 naar een 8,0, Domein in Enschede meldt een stijging van 6,8 naar 7,6 [OnderhoudNL, 2015].