0

Wilt u deze kennis delen met collega's? Klik dan hier om uw collega's uit te nodigen.

Inhoudsopgave

publicatie: Leidraad Resultaatgericht Samenwerken bij Investeren en Onderhouden

1 Wat willen we met deze publicatie bereiken?

1 Wat willen we met deze publicatie bereiken?

1.1 Inleiding

Deze Leidraad richt zich primair op de leiding en kadermedewerkers van onderhoudsbedrijven. Zij zullen als ambassadeurs het gedachtengoed en de inhoud van resultaatgericht samenwerken implementeren in de eigen organisaties en van daaruit naar de partijen in de keten. Belangrijk daarbij is uiteraard dat de opdrachtgevers het in de toekomst ook anders willen organiseren. Opdrachtgevers moeten hun beheerkosten verlagen. De discussie in de corporatiesector over doelmatige maatschappelijke opdrachtgevers en beheerders biedt kansen voor resultaatgericht samenwerken [Dreimuller e.a., 2013]. Zie paragraaf 9.2.

De bouwproductie krimpt al vanaf 2008, er is sprake van een enorme uitstroom van vakkrachten en de verwachting van het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid is dat die krimp doorzet in 2013 [EIB, 2012a]. Voor 2014 wordt voor het eerst weer een groei verwacht. De vraag is of we die vakkrachten ooit nog weer de sector in krijgen. De hoop is dat het Woonakkoord van februari 2013 het herstel versnelt. Er zitten diverse positieve maatregelen in het pakket om de woningmarkt weer voorzichtig vlot te trekken. Ook de tijdelijke btw-verlaging in de bestaande bouw en een fonds voor energiebesparing zullen een impuls geven. De hypotheekmaatregelen lijken echter over de totale looptijd verkeerd uit te pakken en zijn tevens ingewikkeld. Jammer is ook dat een desastreuze maatregel als de verhuurdersheffing voor woningcorporaties nagenoeg in stand is gebleven (€ 1,7 miljard). Het kabinet zou moeten weten dat het effect van minder onderhoud en investeringen aan de voorkant verdubbelt of verdrievoudigt in de keten. Een forse misser, waar ook de corporatiesector terecht tegen ageert.

Opdrachtgevers in de woning- en utiliteitsbouw gaven in 2012 ruim € 26 miljard uit aan onderhouds- en investeringsprojecten [EIB, 2012a]. De aanpak van dergelijke projecten gebeurt nu vaak nog traditioneel (meervoudig, enkelvoudig) of in bouwteam. Overigens is de afgelopen jaren wel een duidelijke verschuiving zichtbaar van traditioneel naar meer in bouwteam [RRBouw, 2008]. Naar verwachting wordt slechts een klein percentage (naar schatting 5-10%) resultaatgericht weggezet.

Het EIB geeft aan dat de bouwproductie in 2012 met 7% krimpt en in 2013 naar verwachting met 3% [EIB, 2012a]. Vanaf 2014 zal de productie weer herstellen met een groei van respectievelijk 1% in 2014 en 4% in 2015. Vooral de woningbouw wordt in 2012 en 2013 hard geraakt, met in beide jaren een daling van 8,5%. In 2014 en 2015 zal de woningbouw echter weer met 9,5% groeien, zo is de verwachting.

Traditioneel werken gebeurt voor een belangrijk deel op prijs en gaat vervolgens vaak gepaard met hoge faalkosten. De faalkosten werden voor de gehele bouwproductie in 2001 geschat op zo'n 7,7% van de omzet [Brokelman e.a., 2005]. Dit percentage liep in navolgende jaren verder op [USP, 2008]. Onderzoek van USP toont aan dat het percentage faalkosten in 2009 is gestegen tot 10,8% van de totale bouwproductie [USP, 2010]. Voor onderhoud en investeringen gaat het dus om enkele miljarden euro’s per jaar. Veel opdrachtgevers beweren dat in de huidige conjunctuur en aanbestedingspraktijk traditioneel aanbesteden goedkoper is. Dit is niet waar. Naast de genoemde faalkosten kan eenzelfde percentage worden opgeteld voor gemiste optimalisering van het ontwerp. Belangrijkste oorzaken zijn het hanteren van een programma van eisen van onvoldoende kwaliteit en onvoldoende aandacht voor de uitvoerbaarheid van de eisen en van het ontwerp. Je praat dan dus gemiddeld over 20% lagere directe kosten bij RGS. De indirecte kosten (proces) liggen bij een goede taakverdeling tussen opdrachtgever en opdrachtnemer 30% lager dan bij traditioneel werken.

Figuur 1-1.

Jaarlijks bedragen alleen al de faalkosten (bouwfouten, suboptimaal ontwerp) van traditioneel werken 10-11% van de investeringssom, ofwel vele honderden miljoenen euro's (USP, 2010). Daarnaast gaat een fors bedrag verloren door een slecht afgestemd proces, onvoldoende gecoördineerde inzet van adviseurs, onnodig lange doorlooptijden, e.d. en directe kosten. Duidelijke opdrachten en heldere mandaten bevorderen de communicatie tussen partijen in projecten. De resultaten zijn navenant.

Naast de faalkosten en gemiste kansen voor optimaliseren vormen de offertekosten – ofwel acquisitiekosten – een derde aandachtspunt. De Regieraad voor de Bouw schat die offertekosten bij enkelvoudige bestedingen op circa 1% van de bouwkosten [RRBouw, 2006]. Bij meervoudige bestedingen kunnen die kosten worden vermenigvuldigd met het aantal uitgenodigde opdrachtnemers. De opdrachtgever krijgt die kosten uiteindelijk links- of rechtsom doorbelast in de geoffreerde werken.

TNO heeft in opdracht van het Platform Constructieve Veiligheid onderzoek gedaan naar bouwfouten [TNO, 2009a]. Het onderzoek was toegespitst op constructieve veiligheid. Uit het onderzoek blijkt dat van alle bouwfouten 51% tijdens het ontwerp en 37% tijdens de uitvoering wordt gemaakt. De voornaamste oorzaken van ontwerpfouten liggen in het hebben van onvoldoende kennis/kwalificatie voor het project en het verkeerd schematiseren van de krachtswerking. Veel gemaakte fouten bij de productie zijn: het verkeerd samenstellen van onderdelen op de bouwplaats, schades ontstaan door de gehanteerde bouwfasering en het verkeerd gebruik van materialen of het verwisselen van onderdelen.

Onderhouds- en investeringsprojecten vergen een aanpak waarbij een helder en integraal programma van eisen (PvE) aan de projectvoorbereiding ten grondslag ligt. Een goede vraagspecificatie is essentieel. De eerste fasen van het project zijn van grote invloed op de uiteindelijke kosten van het project. Een goede vraagspecificatie vereist dat de verschillende betrokken afdelingen en diensten van de opdrachtgever goed geolied samenwerken. In de traditionele werkwijze is dit vaak niet of onvoldoende het geval. De gevolgen zijn een suboptimaal resultaat, vertraging/vastlopen van de planvorming en/of de genoemde hoge faalkosten.

Figuur 1-2 Mate van invloed vanuit procesfasen op realisatie van kosten.

Grootschalige projecten leggen, in de traditionele aanpak, een fors beslag op de capaciteit van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer. De opdrachtnemer komt overigens vaak pas in beeld op het moment dat de planvorming gereed is en denkt maar beperkt mee in de ontwerpoplossingen. De traditionele benadering ontbeert procesharmonisatie en ketenintegratie [Bolte, 2008]. Het gevolg zijn dubbel werk, hoge faalkosten en een suboptimaal eindresultaat.
Een ander belangrijk aandachtspunt is dat het in de traditionele benadering op dit moment vooral om kosten gaat die met de projecten gemoeid zijn. De vraag wat de gevolgen zijn voor de beheerperiode, wordt niet of slechts in zeer beperkte mate meegenomen; een levensduurbenadering ontbreekt. De gevolgen laten zich raden. De beheer- en onderhoudskosten vallen vaak hoger uit dan verwacht. Ook de impact op de waardeontwikkeling van het vastgoed blijft in de traditionele benadering veelal buiten beschouwing.

Aanklacht tegen de aanbesteding van strategische projectenDe aanbesteding op laagste prijs komt deels voort uit wantrouwen onder opdrachtgevers. Anderzijds lokt een aanbesteding op laagste prijs opportunisme uit en versterkt zo het wantrouwen. Het resultaat is een vicieuze cirkel. Het aanbesteden van strategische projecten op laagste prijs wordt door sommige opdrachtgevers gepresenteerd als middel in het streven naar integriteit, maar het is de vraag of dit zo is. Een aanbesteding kan gezien worden als een start van een mogelijk nieuwe relatie, maar het is ook vaak een beëindiging van een bestaande relatie. Door de relatie te beëindigen, ongeacht of het werk goed dan wel slecht is uitgevoerd, ontneemt de opdrachtgever zichzelf de mogelijkheid om betrouwbaarheid te belonen of onbetrouwbaarheid af te straffen. Straffen is dan de regel, en niet de uitzondering. Daarnaast wordt in een aanbesteding op laagste prijs opportunisme beloond. In een situatie waarin een opdrachtnemer ervoor kiest, bijvoorbeeld door werkhonger gedreven, om ruim onder de kostprijs in te schrijven, zijn er opdrachtgevers die zich verheugen over de mooie uitkomst van de aanbesteding. Is dat nu integer?Bovendien is het werken met aanbestedingen van strategische projecten op laagste prijs gebaseerd op het misverstand dat het door de opdrachtgever gewenste resultaat zou kunnen worden beschreven in een bestek. Het volume aan meer- en minderwerk in de praktijk van alledag maakt de omvang van deze vergissing duidelijk. Dit is ook niet verwonderlijk. In een bestek staat weliswaar zeer nauwkeurig omschreven welke inspanningen moeten worden geleverd en met welke middelen, maar wie zoekt naar een omschrijving van de gewenste prestaties en het eindresultaat, zoekt vaak vergeefs. Dit is ook de reden dat de traditionele benadering ook wel ‘inspanningsgericht’ wordt genoemd.Daarbij ontnemen de opdrachtgever en zijn adviseur het uitvoerend bedrijf de mogelijkheid om te leren. Zo worden fouten voorkomen, wordt waar nodig maatwerk geleverd en ontstaat efficiëntie.

1.2 Professionele vastgoedeigenaren in beweging

Professionele opdrachtgevers willen financiële zekerheid door de kasstromen onder controle te hebben, de directe kosten en proceskosten te verlagen, de kosten-kwaliteitverhouding en klanttevredenheid te verhogen en doorlooptijden van projecten te verkorten. Vraagstukken voor de toekomst zijn: Hoe doen we het slimmer, efficiënter en meer integraal?

Resultaatgericht samenwerken kan een forse bijdrage betekenen in het behalen van de genoemde doelstellingen. Je moet het echter niet ‘blind’ toepassen in al je projecten. Het is belangrijk om goed na te gaan in welke projecten RGS meerwaarde biedt. De organisatie, omstandigheden, ambitie, e.d. van de individuele opdrachtgevers verschillen. De uitkomst van de afweging zal dan ook per type project en per opdrachtgever uiteenlopen. Het is dus altijd maatwerk. Zie verder paragraaf 3.2.

Voordelen RGS voor de opdrachtgever:
  • Tevreden bewoners en gebruikers.
  • Betere functionaliteit en kwaliteit.
  • Meetbare en daarmee stuurbare prestaties.
  • Beheersen en verlagen van directe kosten (20%) over de gehele exploitatieperiode.
  • Beheersen proces en daarmee lagere indirecte kosten (50%). Dubbels eruit en ontzorgen opdrachtgever.
  • Behoud van de regie en één aanspreekpunt.
  • Meer budgetzekerheid door minder risico’s en faalkosten: potentiële tegenvallers worden tijdig gesignaleerd.
  • Resultaat dat is afgestemd op het portefeuillebeleid en investeringsbeleid.
  • Waardebehoud en waar mogelijk waardeontwikkeling.
Voordelen RGS voor de opdrachtnemer:
  • Continuïteit.
  • Tevreden klanten, bewoners en gebruikers.
  • Betere functionaliteit en kwaliteit.
  • Meer sturingsmogelijkheden in het uitvoeringsproces.
  • Rendementsverbetering door lagere indirecte kosten (20%).
  • Meer mogelijkheden om kennis in te brengen en zo bij te dragen aan kwaliteit.
  • Impuls voor innovatief denken.
  • Verbetering van het imago.
  • Kennisontwikkeling: van fouten kun je leren.
  • Samenwerken met betrouwbare partners (die het bedrijf zelf kiest).

Positieve ervaringen met RGSO zorgen ervoor dat steeds meer opdrachtgevers en opdrachtnemers ook resultaatgericht werken bij renovatie en nieuwbouw. Zo hebben zij maximale invloed op het bereiken van het gewenste resultaat.

‘Als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg’. De resultaatgerichte benadering is een nieuwe manier van werken, ontwikkeld als antwoord op de problemen die de traditionele (inspanningsgerichte) benadering met zich meebrengt. De traditionele manier van werken in de bouw- en onderhoudsbranche levert problemen op ten aanzien van kwaliteit en betaalbaarheid, en bovendien biedt het geen antwoord op de groeiende vraag naar duurzaamheid en gezondheid van gebouwen en woningen. Hierop gaan we in hoofdstuk 2 nader in.

1.3 Vertaalslag van eisen opdrachtgevers naar de sector

Een nieuwe, intelligente aanpak volgens het concept van resultaatgericht samenwerken, leidt aantoonbaar tot meer efficiency en dus tot lagere proceskosten, kortere doorlooptijden, betere sturing op kwaliteit in relatie tot kosten, grotere tevredenheid bij opdrachtgevers en gebruikers/bewoners en lagere directe kosten. Duidelijke opdrachten en heldere mandaten bevorderen de communicatie tussen partijen in projecten. De resultaten zijn navenant.

In de ondernemingsdoelstellingen van professionele opdrachtgevers en beheerders van vastgoed worden met betrekking tot onderhoud en investeren in vastgoed vaak de volgende kernbegrippen/doelstellingen genoemd:

  • een efficiënt en effectief proces, gekoppeld aan een permanent traject van leren en groei van de organisatie;
  • lage integrale kosten;
  • optimale kwaliteit;
  • optimale gebruikers-/klanttevredenheid.

Efficiënt en effectief proces
Professionele opdrachtgevers en opdrachtnemers zijn voortdurend bezig met het aanpassen van de organisatie. Ze maken daarbij de beweging van activiteit- en procesgeoriënteerde organisaties naar systeemgerichte organisaties. In termen van het INK-model (Instituut voor Nederlandse Kwaliteit) is dit een sprong van fasen 1 en 2 naar fase 3.
In een systeemgerichte organisatie is er sprake van kruisverbanden tussen afdelingen en disciplines van organisaties. Dossiers worden niet meer over afdelingsgrenzen doorgeschoven, maar waar mogelijk via een netwerkbenadering integraal afgestemd opgepakt en vastgesteld. Dit verkort doorlooptijden. Processen en besluitvorming worden periodiek geëvalueerd en de ervaringen worden meegenomen in de toekomstige aanpak. De organisatie ‘leert en groeit’ in dat opzicht. Een volgende stap is dat de systeembenadering waar zinvol en mogelijk wordt omgezet in een ketenbenadering. Dit is fase 4 binnen het INK-model.

De kern van het probleem bij traditioneel werken is de versnippering van belangen van de vele betrokkenen in de bouw-, renovatie- en onderhoudsprojecten. Deze versnippering is in de praktijk goed zichtbaar in de scheiding van visievorming, ontwerp en uitvoering en tussen nieuwbouw, renovatie en onderhoud. De versnippering leidt tot verlies aan informatie, misverstanden, naar elkaar wijzen, suboptimalisaties, faalkosten en dus meerwerk. Opportunistisch gedrag bij de opdrachtgever is hiervan het gevolg en dat leidt tot wantrouwen jegens de overige bij het bouw- en onderhoudsproces betrokken partijen. Bij resultaatgericht samenwerken wordt de versnippering van het bouw- en onderhoudsproces zo veel mogelijk opgeheven.

De interne organisatie maakt in INK-fase 4 actief koppelingen met ‘de wereld’ buiten de organisatie van de opdrachtgever. Bij investerings- en onderhoudsprojecten is die buitenwereld manifest aanwezig. Een meer efficiënt en effectief ketengericht proces kan enorme besparingen opleveren en vormt daarmee een van de redenen om resultaatgericht werken te overwegen. In hoofdstuk 3 gaan we hierop nader in.

Figuur 1-3 Halen van doelstellingen en eisen opdrachtgever.

Lage integrale kosten
De vraag is of die huidige onderhouds- en renovatie-uitgaven van € 26 miljard in de woning- en utiliteitsbouw op een optimale manier ‘value for money’ geven. Onze indruk is dat het efficiënter kan. Reden hiervan is dat projecten vaak ad hoc worden voorbereid en uitgevoerd zonder te kijken naar de consequenties in financiële zin voor de rest van de exploitatieperiode. De investeringskosten worden dan belangrijker gevonden dan de exploitatiekosten.

De exploitatiekosten van een gebouw bestaan uit de kapitaallasten van de investering, de kosten voor aanpassingen, onderhoud, energie en water, en schoonmaak- en beheerskosten gedurende de periode dat het gebouw in exploitatie is.

Veelal zijn projecten ook vanuit techniek ontwikkeld, waarbij andere belangrijke thema’s zoals toekomstwaarde, gebruikskwaliteit, milieu, e.d. onderbelicht blijven. Om echt ‘value for money’ te krijgen moeten professionele opdrachtgevers en opdrachtnemers kijken naar de kosten van onderhoud, investeringen en waardeontwikkeling gedurende de resterende exploitatieperiode van vastgoed in relatie tot de gewenste prestaties op verschillende kwaliteitsthema’s en prestatievelden. Het is belangrijk om naast investeringskosten ook aandacht te hebben voor de exploitatiekosten [Dreimüller, 2013]. Het gaat daarbij om de beweging van prijs naar kosten en dan met name de jaarkosten gedurende de exploitatieperiode. Onderhoud is een belangrijke kostenpost binnen de exploitatiekosten. Daarom is expliciet aandacht nodig voor de Life Cycle Costs of Maintenance, ofwel levensduurkosten voor onderhoud, binnen de Total Cost of Ownership (TCO).

Figuur 1-4 Lage integrale kosten door levensduurdenken.

Optimale kwaliteit
Kwaliteit valt uiteen in onderhoudskwaliteit en het niveau van voorzieningen in en aan het gebouw of de woning. Opdrachtgevers hebben vaak moeite om kwaliteit te definiëren. Ze werken nu met gestandaardiseerde programma’s van eisen en maatregelen, terwijl maatwerk vereist is. Dat maatwerk moet aansluiten op het portefeuille- en investeringsbeleid. Maatwerk mag niet worden verward met het ‘dicht timmeren’ van de vraagspecificatie aan de voorkant. Een opdrachtgever moet zich vooral focussen op het beschrijven van het gewenste eindresultaat (kwaliteitsuitgangspunten). Er zijn vaak meer wegen/mogelijkheden om dat eindresultaat te bereiken. De maatregelen worden door de opdrachtnemer in verschillende scenario’s naast elkaar gezet en vergeleken. Doe dit, zoals hiervoor aangegeven, niet alleen voor het voorgenomen onderhoud of de investering op korte termijn, maar betrek hierbij ook direct de onderhoudskwaliteit in de navolgende exploitatieperiode. Op die manier kun je voorwaarts en achterwaarts optimaliseren.

Sturen op prestaties en resultaat is relatief nieuw voor de bouw- en onderhoudssector, maar in andere sectoren is het gemeengoed. Wie de ontwikkelingen ver genoeg terug volgt komt uit in de (auto)industrie in Japan en de Verenigde Staten in de jaren zestig van de vorige eeuw. Daar ontstonden Total Quality Management, Lean Management en Six Sigma. Door wetenschappers wereldwijd zijn deze in de afgelopen vijftien jaar uitgewerkt voor de bouw. De naam die ze deze theorie meegaven, is Performance Based Building [Jasuja, 2005].

Optimale gebruikers/klanttevredenheid
Gebruikers- en klanttevredenheid kennen verschillende facetten. Professionele opdrachtgevers gaan er in de praktijk verschillend mee om. Het is belangrijk om gebruikers en klanten op het juiste moment en op een goede manier bij projecten te betrekken. Breng de wensen van bewoners in beeld door middel van een bewonerstevredenheidsonderzoek. Bij een meer omvangrijk of ingewikkeld project is het raadzaam om een communicatieplan en eventueel een participatieplan op te stellen. Regel waar nodig tijdelijke voorzieningen en een aanspreekpunt (woonconsulent) 'in het werk' bij vragen of problemen. Het goed organiseren van de communicatie met en participatie van de klanten zijn belangrijke succesfactoren voor zowel de klantbeleving, en dus het klantoordeel, als het beheersen van de uitvoeringsrisico's.

Gebruikers-/klanttevredenheid kun je als opdrachtgever actief sturen en beïnvloeden. Het opbouwen van verwachtingen is beter dan het afbreken van gewekte verwachtingen; het kan maar beter meevallen dan tegenvallen. Het is belangrijk om gemaakte afspraken binnen overeengekomen reactietijden met gebruikers en klanten na te komen. Stel daarbij ook gewoon duidelijk grenzen: ‘nee’ is ook een antwoord. De consulent en de wijze waarop deze optreedt hebben grote invloed op gebruikers-/klanttevredenheid. Natuurlijk kan communicatie alleen maar goed uitpakken als de ‘opvolging’ ook goed is. Planningen moeten worden gehaald, afspraken moeten worden nagekomen en beloofde kwaliteit moet worden geleverd

Opdrachtgevers en opdrachtnemers kunnen tot slot veel leren van de klantwaardering over het uitgevoerde project. Stel je als partijen kwetsbaar op en vraag gebruikers/bewoners naar hun mening. Het gaat daarbij om zowel het proces als het uiteindelijke resultaat.