0

publicatie: Prestatiegericht samenwerken bij Investeren en onderhoud

1 Introductie PGS en procesmodel

1 Introductie PGS en procesmodel

1.1 Inleiding

Corporaties voeren jaarlijks voor ruim € 5 miljard aan onderhouds- en investeringsprojecten uit (CFV, 2011). De aanpak van dergelijke projecten gebeurt vaak traditioneel (meervoudig, enkelvoudig) of in bouwteam (Vijverberg, 2005). Overigens is de afgelopen jaren wel een duidelijke verschuiving zichtbaar van traditioneel naar meer in bouwteam (RRBouw, 2008). Zie tabel 1.

Tabel 1 Betrokkenheid: voorkeur grote opdrachtgevers voor bouworganisatie/aanbestedingsvorm.

Voorkeur in percentage Traditioneel Bouwteam Design & Construct, PPS, PGS Geen vookeur Totaal
2006 65 % 14 % 16 % 5 % 100 %
2007 57 % 21 % 21 % 1 % 100 %
2008 51 % 30 % 14 % 5 % 100 %

Traditioneel samenwerken gebeurt voor een belangrijk deel op prijs en gaat vervolgens vaak gepaard met hoge faalkosten. De faalkosten1 werden voor de gehele bouwproductie in 2001 geschat op zo'n 7,7 % van de omzet (Brokelman e.a., 2005). Dit percentage liep in navolgende jaren verder op (USP, 2008). Onderzoek van USP toont aan dat het percentage faalkosten in 2009 is gestegen tot 10,8 % van de totale bouwproductie, ofwel € 6,2 miljard voor de gehele sector (USP, 2010). Voor renovatie in de corporatiesector gaat het naar schatting om € 500-600 miljoen per jaar. Belangrijkste oorzaken zijn het hanteren van een programma van eisen van onvoldoende kwaliteit en onvoldoende aandacht voor de uitvoerbaarheid van de eisen en van het ontwerp. Naast de faalkosten vormen de offertekosten - ofwel acquisitiekosten - een tweede aandachtspunt. De Regieraad voor de Bouw schat die offertekosten bij enkelvoudige bestedingen op circa 1 % van de bouwkosten (RRBouw, 2006). Bij meervoudige bestedingen kunnen die kosten worden vermenigvuldigd met het aantal uitgenodigde opdrachtnemers. De opdrachtgever krijgt die kosten uiteindelijk links- of rechtsom doorbelast in de geoffreerde werken.
Onderhouds- en investeringsprojecten vergen een aanpak waarbij een helder en integraal programma van eisen (PvE) aan de projectvoorbereiding ten grondslag ligt. Een goede vraagspecificatie is essentieel. De eerste fasen van het project zijn van grote invloed op de uiteindelijke kosten van het project. Zie figuur 1-1. Een goede vraagspecificatie vereist dat de verschillende betrokken afdelingen en diensten van de opdrachtgever goed geolied samenwerken. In de traditionele werkwijze is dit vaak niet of onvoldoende het geval. Het gevolg zijn een suboptimaal resultaat, vertraging/vastlopen van de planvorming en/of de genoemde hoge faalkosten.

Kosten die ontstaan omdat het bouwproces onnodig inefficiënt verloopt, het eindproduct niet aan de afgesproken kwaliteitseisen voldoet of zaken die gebrekkig zijn of tekortschieten moeten worden hersteld of vervangen (Brokelman e.a., 2005).

Figuur 1-1 Mate van invloed vanuit procesfasen op realisatie van kosten.

Grootschalige projecten leggen, in de traditionele aanpak, een fors beslag op de capaciteit van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer. De opdrachtnemer komt overigens vaak pas in beeld op het moment dat de planvorming gereed is en denkt maar beperkt mee in de ontwerp-oplossingen. De traditionele benadering ontbeert procesharmonisatie en ketenintegratie (Bolte, 2008). Het gevolg zijn dubbel werk, hoge faalkosten en een suboptimaal eindresultaat.
Een ander belangrijk aandachtspunt is dat het in de traditionele benadering op dit moment vooral om kosten gaat die met de projecten gemoeid zijn. De vraag wat de gevolgen zijn voor de beheerperiode, wordt niet of slechts in zeer beperkte mate meegenomen; een levensduurbenadering ontbreekt. De gevolgen laten zich raden. De beheer- en onderhoudskosten vallen vaak hoger uit dan verwacht. Ook de impact op de waardeontwikkeling van het vastgoed blijft in de traditionele benadering veelal buiten beschouwing.

1.2 PGS-aanpak

In projecten bij diverse woningcorporaties is de afgelopen jaren ervaring opgedaan met een andere, meer innovatieve wijze van onderhouden en renoveren. Die aanpak heeft de naam prestatiegericht samenwerken (PGS). PGS sluit aan bij de kerndoelstellingen van de opdrachtgever.

  1. Een resultaat dat is afgestemd op het voorraadbeleid, huurbeleid en investeringsbeleid.
  2. Meetbare en daarmee stuurbare prestaties.
  3. Beheersing van de onderhoudskosten in de navolgende exploitatieperiode.
  4. Optimale klanttevredenheid.
  5. Minimaliseren van faalkosten.
  6. Afstemmen van projectinhoud op waardeontwikkeling (geldt zowel voor in eigendom houden als bij verkoop).
  7. Een zo efficiënt mogelijk proces met lage indirecte kosten.
  8. Een optimale prijs-kwaliteitverhouding van een project.

Prestatiegericht samenwerken kan op verschillende manieren in de praktijk worden gebracht. In de SBR-publicatie Basisinformatie prestatiegericht samenwerken bij onderhoud (Straub e.a., 2005) worden drie modellen onderscheiden. In dit handboek is het tussenmodel B als uitgangspunt genomen. Dit model B gaat uit van een langetermijnsamenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Op basis van de ervaringen in diverse investeringsprojecten is een specifiek daarop toegespitst procesmodel PGS ontwikkeld. De opdrachtnemer die het project uitvoert, wordt conform het overeengekomen scenario met onderliggende prestatie-eisen desgewenst ook verantwoordelijk voor het planmatig onderhoud in de exploitatieperiode. § 1.3 werkt het model uit.
PGS is in feite een verder ontwikkelde, innovatieve variant op de planontwikkeling en aanbesteding in bouwteam. Bij PGS is de opdrachtnemer in tegenstelling tot het bouwteam vanaf de initiatieffase van een project tot en met de beheerfase betrokken. Zie figuur 1-2.

Procesmodel B van het OTB/TU Delft gaat er vanuit dat de opdrachtnemer ook scenario's maakt voor de beheerfase over de afgesproken exploitatieperiode. Activiteiten in het eerste interval worden gecontracteerd. De intentie is dus langdurig samenwerken, maar contractueel gezien blijft dit beperkt tot het eerste interval. Daarmee ontstaat voldoende flexibiliteit voor een opdrachtgever om te schakelen vanuit mogelijk gewijzigde inzichten op basis van voorraadbeleid en andere omstandigheden en/of ervaringen.

Figuur 1-2 Betrokkenheid opdrachtnemer bij procesfasen.

PGS beoogt een optimalisatie van het proces en het product. In het proces wordt een ketenbenadering nagestreefd waarbij activiteiten niet meer, zoals bij meervoudig aanbesteden, dubbel (opdrachtgever en opdrachtnemer) of in drievoud (genoemde partijen en adviseur) geschieden. Ook de samenhang tussen de inhoud en kosten van het project en de consequenties voor onderhoudsactiviteiten in de beheerfase, wordt geoptimaliseerd. Zie figuur 1-3. Het gaat daarbij om het traject waarbij van sturing op kosten wordt overgestapt naar sturing op kosten en kwaliteit en uiteindelijk naar sturing op kosten, kwaliteit en proces over de resterende lifecycle (de resterende exploitatieduur). De opdrachtgever formuleert zijn eisen zoveel mogelijk op basis van het portefeuillebeleid/voorraadbeleid in functionele termen. Een voorbeeld hiervan is het halen van een bepaalde energieprestatie. De weg ernaartoe, het voorstel voor de maatregelen, wordt zoveel mogelijk aan de opdrachtnemer overgelaten. Verschillende scenario's geven inzicht in de voor de opdracht-gever beste balans tussen maatregelen, kosten en prestaties.

Werken in bouwteam is een beproefde methode. In diverse wetenschappelijke bijdragen is de vraag of het nut heeft, volmondig met ja beantwoord (Van den Berg, 1999 en 1994). Ten opzichte van traditioneel werken verschuift het meedenken over of zelfs het maken van het ontwerp naar de opdrachtnemer. Ketenintegratie en reductie van faalkosten zijn het gevolg. Aandachtspunt is dat er geen recht op werk ontstaat. Dit is en blijft gebaseerd op acceptabele prijsvorming. Van den Berg noemt de open begroting, duidelijke afspraken over algemene bouwplaatskosten, algemene kosten en winst & risico, werken met eenheidsprijzen en externe prijstoetsing, als middelen om de prijsvorming te controleren. Bij PGS wordt de betrokkenheid van de opdrachtnemer aan de voorkant van het proces (initiatieffase en planontwikkeling) en de achterkant van het proces (beheerfase) verder vergroot. Met betrekking tot beheersing van de prijsvorming gelden dezelfde mechanismen.

Figuur 1-3 Van sturing op kosten naar een levensduurbenadering van kosten, kwaliteit en proces.

Er is een relatie te leggen tussen prestatiegericht samenwerken en het INK-managementmodel. De kern van de INK-filosofie wordt gevormd door het werken aan de samenhang en groei op verschillende aandachtsgebieden en het bouwen aan fundamentele kenmerken die organisaties succesvol kunnen maken.
De visie achter het INK-managementmodel is het voortdurende streven naar verbetering van de activiteiten en processen van een organisatie en de samenhang van de organisatie met partijen in de omgeving. Organisaties zijn in toenemende mate afhankelijk van elkaar. Vergaande specialisering, complexer wordende regelgeving, benodigde deskundigheid en het beheersen en reduceren van kosten en daarmee het verbeteren van het bedrijfsresultaat zijn enkele aanleidingen om samenwerking in ketens en netwerken te zoeken. INK onderscheidt vijf fasen van samenwerking:
Fase 1: Activiteitgeoriënteerd
Fase 2: Procesgeoriënteerd
Fase 3: Systeemgeoriënteerd (Plan-Do-Check-Act-cyclus)
Fase 4: Ketengeoriënteerd
Fase 5: Transformatiegeoriënteerd

Fasen 1 en 2 zijn vooral intern gericht op de eigen organisatie. In fase 3 ga je de nodige procesgrenzen over en ontstaat samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Product- en systeeminnovatie staat centraal om verder te komen in ontwerp en oplossingen. Vanaf fase 4 ontstaat er daadwerkelijke afstemming op processen van opdrachtnemers, leveranciers en adviseurs.

Het INK is een onafhankelijke stichting, in 1991 opgericht op initiatief van het ministerie van Economische Zaken onder de naam Instituut Nederlandse Kwaliteit. Sinds 2000 is de formele naam INK. Het INK ondersteunt profit- en non-profitorganisaties, op weg naar excellente prestaties.

De INK-fasen zijn als volgt te koppelen aan de verschillende wijzen van inkoop en aanbesteding.

Figuur 1-4 Van activiteitgeoriënteerd traditioneel proces naar een ketengeoriënteerde prestatiegericht proces.

De functionele eisen werkt een opdrachtgever tezamen met de opdrachtnemer zoveel mogelijk uit in concrete toetsbare prestatie-eisen. Afhankelijk van het gekozen samenwerkingsmodel doet de opdrachtnemer vervolgens voorstellen voor scenario's. Daarbij wordt in het langetermijnsamenwerkingsmodel (model B) dus niet alleen naar het project op korte termijn gekeken, maar ook naar de consequenties van keuzes op diverse kwaliteitsthema's over een periode van enkele onderhoudsintervallen. Contractering zelf vindt plaats over één interval (zie verder § 1.3).
Voorkeurscenario's worden netto contant in een open begroting doorgerekend en naast elkaar gepresenteerd. Daarbij worden ook de prestaties op onderscheiden kwaliteitsthema's getoond. De opdrachtgever kan zo de juiste afweging en keuze maken.

De open begrotingen kunnen transparant door extern deskundigen worden getoetst. Extra procestaken die de opdrachtnemer uitvoert moet de opdrachtgever vergoeden, waarbij wel het acquisitievoordeel van een-op-een aan tafel zitten wordt verdisconteerd.

Figuur 1-5 Prijsmechanisme traditioneel versus prestatiegericht.

Prestaties worden periodiek gecontroleerd. PGS over een langere termijn geeft de mogelijkheid om de opdrachtnemer daadwerkelijk met zijn eigen werk te confronteren. Wanneer de opdrachtnemer kwalitatief goed werk en dienstverlening tegen de afgesproken prijs levert (eenheidsprijzen die jaarlijks worden geïndexeerd), dan kan men in korte tijd een prestatieopdracht voor een nieuw onderhoudsinterval afsluiten. Een opdrachtgever houdt zich dan vooral bezig met het sturen op het proces en het formuleren en controleren van afgesproken prestaties.

Op deze wijze prestatiegericht samenwerken biedt opdrachtgevers meer zekerheid over de onderhoudsprestaties van hun vastgoed, budgetzekerheid op de lange termijn, minder administratieve lasten en een betere beheersing van het proces.

Tot slot hebben onafhankelijk onderzoek van de TU Delft in de periode 2005-2008 en aanvullende analyses conform het TU Delft-model bij Staedion en Woonplus Schiedam in 2009 en 2010 aangetoond dat prestatiegericht inkopen over een langere termijn gezien, voor de opdrachtgever kostentechnisch goedkoper uitvalt dan traditioneel werken. Het gaat daarbij om zowel de directe als de indirecte kosten. Onderzoek van de TU Delft op basis van 22 uitgevoerde projecten toont aan dat de directe kosten voor de opdrachtgever bij PGS gemiddeld 20 % lager liggen en de indirecte kosten 51 %. De indirecte kosten voor de opdrachtnemer liggen 21 % lager. In het eerste interval zijn de besparingen voor de opdrachtnemer beperkt. De besparingen op indirecte kosten zitten voor de opdrachtnemer vooral in de vervolgintervallen (Straub e.a., 2008).

Figuur 1-6 Directe en indirecte kosten prestatiegericht en traditioneel werken.

Het aanvullende onderzoek bij Staedion komt op 10-31 % lagere directe kosten. Indirecte kosten konden aldaar niet worden onderzocht (Staedion, 2009). Bij Woonplus komen de directe kosten 4-23 % lager uit en de indirecte projectkosten 10-40 % (Woonplus, 2010).

1.3 Procesmodel PGS bij Investeren en Onderhoud

In figuur 1-7 is het procesmodel PGS voor investeringsprojecten opgenomen. In de linkerkantlijn zijn de zeven procesfasen weergegeven. De procesfasen corresponderen met delen van het procesmodel.

De zeven gezamenlijke procesfasen van opdrachtgever en opdrachtnemer worden voorafgegaan door een fase bij de opdrachtgever waarin het initiatief tot het project wordt genomen, dit is de zogenaamde fase 0 Portefeuillebeleid.

0 Portefeuillebeleid
Een projectinitiatief met indicatie voor de ingreep volgt uit het portefeuillebeleid/strategisch voorraadbeleid. Vraaguitval, onvoldoende kwaliteit, teruglopend rendement, aflopende exploitatie, oplopende onderhoudskosten en andere redenen kunnen leiden tot plaatsing van een complex op de projecten- ofwel investeringenlijst, bij veel corporaties de meerjareninvesteringsplanning en -begroting, kortweg MJIP, genoemd. Ook komen projectinitiatieven voort uit de meerjarenonderhoudsplanning en -begroting (MJOP). Het vastgestelde eerste jaar uit de MJOP is de jaarbegroting. Hierin staan de projecten vermeld die de opdrachtgever in het eerstvolgende jaar gaat oppakken en uitvoeren.

Figuur 1-7a Procesmodel prestatiegericht samenwerken bij projecten in combinatie met langetermijnsamenwerking onderhoud conform model B.

I Initiatieffase
Een projectinitiatief leidt tot het door de opdrachtgever opstellen van een startdocument. Het startdocument bevat algemene informatie over het project/complex, aandachtspunten, de planning/doorlooptijd, beschikbaar budget e.d.
Aansluitend wordt een ontwikkelteam samengesteld. Doel van het ontwikkelteam is om het project in de steigers te zetten en te komen tot integrale visie- en planvorming (fase I, II en delen van III). In het ontwikkelteam nemen medewerkers van de direct betrokken afdelingen en diensten van de opdrachtgever zitting (zie § 2.4). Het ontwikkelteam wordt aangevuld met een opdrachtnemer. De opdrachtnemer wordt in een vroegtijdig stadium geselecteerd en participeert dus na meervoudige selectie direct als partner in het ontwikkelteam. § 2.3 gaat nader in op de selectie van de opdrachtnemer en de relatie met onderopdrachtnemers.
Het ontwikkelteam vult het startdocument verder aan en voegt een voorbereidingsplanning (tijdspad/activiteitenplanning) voor de fasen I t/m IV toe. Hierin is opgenomen wie wat, op welk moment doet, inclusief de momenten van besluitvorming (zie § 2.5). Werkzaamheden worden zo verdeeld dat doublures zoveel mogelijk worden voorkomen. In de praktijk neemt de opdrachtnemer vaak een deel van de taken van de opdrachtgever over. Daarbij kan gedacht worden aan de inventarisatie, inspectie, werkomschrijving, onderdelen van de communicatie met bewoners gedurende de uitvoering e.d.
De opdrachtnemer vervult het hoofdopdrachtnemerschap. Dit houdt in dat de opdrachtnemer niet alleen verantwoordelijk is voor het goed en tijdig uitvoeren van activiteiten van het eigen bedrijf en voor in te zetten derden in het project en de navolgende beheerfase, maar tevens voor het naleven van de afgesproken prestaties en garanties.
Aanvullend sluiten de partijen een raamovereenkomst af. De raamovereenkomst bevat afspraken over de samenwerking, de wijze van kwaliteitsmeting en -bewaking, prijsvorming en indexatie, afstandsverklaring, ontbinding e.d. Een overeenkomst dient vaak juridisch te worden getoetst. Indien een opdrachtgever een pilotproject wil oppakken, kan ook worden besloten tot een set raamafspraken waarbij de juridische toetsing achterwege kan blijven (zie § 2.7). Indien hiertoe wordt besloten, is er wel een losse afstandsverklaring nodig.
Het startdocument en de raamovereenkomst worden na vaststelling in het ontwikkelteam ter goedkeuring voorgelegd aan de directie en/of raad van bestuur van de opdrachtgever. De goedkeuring vormt direct ook de bekrachtiging van de afstandsverklaring. De goedkeuring vormt direct ook de bekrachtiging van de afstandsverklaring.

Raamafspraken volstaan vaak prima bij een proef-project. Indien besloten wordt tot vervolgprojecten is het verstandig om de raamafspraken om te zetten in een juridisch zwaardere raamovereenkomst (zie bijlage 4). Stem de inhoud goed af op de overige juridische omgeving (algemene voorwaarden e.d.) en laat deze desgewenst juridisch toetsen door de opdrachtgever.

II Planontwikkeling
De planontwikkeling in fase II start met het vaststellen van de marktvisie voor het complex/project en de randvoorwaarden. Visievorming vindt plaats vanuit een afgewogen benadering van woningmarkt en verhuurbaarheid, exploitatieperiode en huurstelling, investeringsniveau en acceptabele onderhoudskosten, wet- en regelgeving, uitgangspunten kwaliteit e.d. De visie bouwt voort op de globale projectomschrijving in het startdocument. Baseer bij voorkeur de visie ook op een woonwensenonderzoek onder bewoners. Het initiatief en de verantwoordelijkheid voor de visie en uitgangspunten liggen vanzelfsprekend bij de opdrachtgever.

Figuur 1-7b Portefeuillebeleid.

Figuur 1-7c Portefeuillebeleid.

Figuur 1-8 Vertaalslag van visie naar kwaliteitsuitgangspunten en prestatie-eisen naar scenario’s en maatregelen (bewerkt, n.a.v. Spekking, 2006b).

Steeds meer opdrachtgevers hanteren in de praktijk ook eisen ten aanzien van duurzaamheid. Het gaat dan concreet om zaken als de na te streven energiezuinigheid, gezondheidssituatie en/of het terugdringen van de milieubelasting (Itard, e.a., 2008). Er zijn verschillende beoordelingsmethoden en keurmerken voor duurzaamheid op de markt (BREEAM, Dubokeur e.d.). In 2011 is een tool gelanceerd waarin de materiaalgebonden milieubelasting van onderhoudsscenario's kan worden doorgerekend. Die tool heet GPR Onderhoud (GPR, 2011) en is vanaf oktober 2011 onder licentie verkrijgbaar. Zie verder § 4.3.

De opdrachtgever zet de visie voor een project en de daarop volgende beheerfase op papier. Op basis daarvan stelt het ontwikkelteam de kwaliteitsuitgangspunten op verschillende thema's, te weten veiligheid, gezondheid, energieprestatie, gebruikskwaliteit, milieu, toekomstwaarde en leefbaarheid, vast. Ook de van toepassing zijnde randvoorwaarden worden door het ontwikkelteam vastgesteld (hoofdstuk 3). De opdrachtnemer gaat aansluitend in nauw overleg met de opdrachtgever aan de slag met het verzamelen van projectinformatie. De opdrachtnemer doet vervolgens in lijn met het startdocument, de raamovereenkomst en uitgangspunten, een voorstel voor vergoeding van de kosten voor ontwerp & engineering en past de voorbereidingsplanning waar nodig aan. De kwaliteitsuitgangspunten, kosten van ontwerp & engineering en de voorbereidingsplanning worden ter goedkeuring voorgelegd aan de opdrachtgever.

De kwaliteitsuitgangspunten in de genoemde thema's worden door het ontwikkelteam uitgewerkt en gekoppeld aan prestatie-indicatoren. De prestatatie-indicatoren en -eisen worden gekoppeld aan het complex, ruimten, en bouw- en installatiedelen. Dit gebeurt voor zowel het project (renovatie/groot onderhoud) als de beheerfase. De eisen worden daarbij zoveel mogelijk kwantitatief/meetbaar vastgelegd in relatie tot objectieve normen. § 1.4 beschrijft de nieuw ontwikkelde tool om kwaliteit meetbaar en bediscussieerbaar te maken.

Elke corporatie geeft zelf invulling aan de wijze waarop bewoners bij projecten worden betrokken. Daarbij dient rekening te worden gehouden met de Overlegwet en met afspraken met bewonersvertegenwoordigingen (platforms, koepels, commissies e.d.). In het procesmodel zijn verschillende momenten aangegeven waarop naar de mening van de rapporteurs overleg met bewoners gewenst is.

Het ontwikkelteam stelt uiteindelijk de prestatie-eisen voor het project en de beheerfase in concept vast. De prestaties worden, afhankelijk van het beleid van de opdrachtgever (zie § 2.6.4), concreet of meer veralgemeniseerd besproken met de bewonerscommissie en vervolgens vastgesteld. De opdrachtgever neemt hierbij het voortouw.
Op basis van de prestatie-eisen doet de opdrachtnemer een voorstel voor de projectopname: het opnameformulier en de uit te voeren opname. Na instemming van het ontwikkelteam start de opname door de opdrachtnemer. Opnames betreffen de buitenzijde (schil/casco, buitenruimte) en afhankelijk van het project ook de binnenzijde van het complex: algemene ruimten en het interieur van de woningen. Waar nodig wordt ook destructief onderzoek verricht. Denk daarbij aan asbest, standleidingen e.d. Indien ook de binnenzijde wordt opgenomen en deel uitmaakt van het project, dan is het verstandig dat een opdrachtgever een lege (mutatie)woning ter beschikking stelt. Deze woning kan na de opname gebruikt worden als modelwoning en vervolgens gedurende de uitvoering van het project als directiewoning dienstdoen.

III Planuitwerking en optimalisatie
De opdrachtnemer doet op basis van de opnameresultaten en de afgesproken kwaliteitsuitgangspunten en -eisen, een voorzet voor de maatregelen, opties en, indien aan de orde, een voorlopig ontwerp (VO). De maatregelen worden bij voorkeur tussentijds besproken met de bewonerscommissie.
Het ontwikkelteam neemt een beslissing over de maat-regelen en opties. De opdrachtnemer werkt de maatregelen en opties uit in een scenario en gaat op basis hiervan aan de slag met het uitwerken van alternatieve scenario's voor het project en het onderhoud in de exploitatieperiode. Voorkeurscenario's met opties worden door de opdrachtnemer grofmazig geprijsd en netto contant doorgerekend. Dit leidt tot een optimale afweging van de totale kosten van het project en de beheerperiode (levensduurkostenbenadering). Effecten op de kwaliteitsuitgangspunten en -eisen worden duidelijk (balanceren). Desgewenst herijkt de opdrachtgever op basis hiervan tussentijds de uitgangspunten en eisen. Het optimaliseren van scenario's verloopt in de praktijk vaak met een aantal terugkoppelingen.

Na het optimalisatietraject kan het ontwikkelteam besluiten in afgeslankte vorm over te gaan in een bouwteam. In principe betekent dit dat gedelegeerde medewerkers vanuit de disciplines markt en financiën meer op afstand gaan zitten. In vervolgfasen IV en verder staat techniek meer centraal. Indien hiertoe besloten wordt, is het wel verstandig om het ontwikkelteam op de achtergrond standby te houden. De technisch projectleider moet in geval van dilemma's/knelpunten kunnen terugvallen op de bredere knowhow. Uiteindelijk stelt het ontwikkelteam het scenario met de prestatie-eisen vast. Het gekozen scenario wordt, voorzien van een kostenraming, impact op kwaliteits- thema's en NCW-berekening, ter goedkeuring voorgelegd aan de opdrachtgever. De directie en/of raad van bestuur van de opdrachtgever neemt dan het investeringsbesluit (ook wel uitvoeringsbesluit genoemd).

IV Opdrachtverstrekking en uitvoeringsvoorbereiding
Na goedkeuring werkt de opdrachtnemer binnen de kaders van het genomen investeringsbesluit een gedetailleerde begroting uit en optimaliseert deze waar nodig het scenario en onderliggende maatregelen. De opdrachtnemer maakt vervolgens de werkomschrijving en indien nodig een definitief ontwerp (DO). Ook worden de definitieve keuzes in aangeboden opties per bewoner/woning vastgelegd met de bijbehorende financiële consequenties (contant/huurverhoging). Indien nodig worden vergunningen en subsidies aangevraagd en wordt een modelwoning gemaakt.

Eventueel bij de opdrachtgever aanwezige standaardbestekken en -werkomschrijvingen voor de uitvoering van projecten worden uitdrukkelijk niet van toepassing verklaard. Deze standaards schrijven vooraf te veel voor en staan daarmee een innovatieve aanpak en afweging tussen alternatieve maatregelen en scenario’s in de weg. Na vaststelling van het project en van overige activiteiten in het scenario maakt de opdrachtnemer zelf een werkomschrijving. De resultaten hiervan worden door de opdrachtgever geaccordeerd.

De opdrachtnemer legt de aanbieding ter goedkeuring voor aan de opdrachtgever. De in de aanbieding opgenomen open begroting wordt desgewenst door de opdrachtgever voor toetsing voorgelegd aan een externe kostendeskundige. Op deze wijze beheerst de opdrachtgever de directe projectkosten. Voor de indirecte projectkosten is de meest ideale situatie dat partijen gespecificeerd naar fasen en activiteiten uren schrijven op het project. Indien dat niet mogelijk is, moeten vakdisciplines/medewerkers in ieder geval een inschatting van gemaakte uren opstellen. Deze inschatting moet voor de opdrachtgever lager uitvallen dan in traditionele projecten2. Er is, zoals aangegeven, sprake van een zekere mate van taakverlegging van de opdrachtgever naar de opdrachtnemer. Over de kosten van deze extra taken zijn afspraken gemaakt in fase II. De opdrachtgever geeft, na onderhandeling, goedkeuring. . Er is, zoals aangegeven, sprake van een zekere mate van taakverlegging van de opdrachtgever naar de opdrachtnemer. Over de kosten van deze extra taken zijn afspraken gemaakt in fase II. De opdrachtgever geeft, na onderhandeling, goedkeuring.

Met uitzondering van een pilotproject waarin ervaring moet worden opgedaan en het instrumentarium wordt ingeregeld.

Na goedkeuring van de begroting sluiten opdrachtgever en opdrachtnemer een aannemingsovereenkomst PGS af. De aannemingsovereenkomst PGS omvat het uit te voeren project en de activiteiten in het eerste onderhoudsinterval van de beheerperiode.

PGS heeft raakvlakken met Design Build Maintain (DBM). De opdrachtgever maakt de vraagspecificatie, behoudt het eigendom en exploitatierisico maar streeft daarbij naar inzet in en verantwoordelijkheid van opdrachtnemer in het ontwerp, de realisatie en het onderhoud in de beheerfase. PGS mag overigens niet worden verward met turnkey. De opdrachtgever blijft bij PGS gedurende het gehele proces aan het stuurwiel zitten.

In de traditionele werkwijze liggen, ondanks garanties, veel risico's bij de opdrachtgever. Dit uit zich vooral in meerwerk en/of extra onvoorziene werkzaamheden waarmee veel traditionele aanbestedingsvormen te maken hebben. Het risico van meerwerk en extra werk wordt bij prestatiegericht samenwerken aanzienlijk teruggebracht. Het scenario dat uiteindelijk door de opdrachtgever wordt geaccepteerd en de bijbehorende prestatieafspraken voor de kwaliteit op korte en middellange termijn, bieden veel meer zekerheid ten opzichte van de traditionele werkwijze, waarbij slechts een inspanning gecontracteerd wordt.
Het scenario zelf loopt in principe over de gehele exploitatieperiode. De contractering (verplichting) beperkt zich tot een interval. De opdrachtgever krijgt dus zekerheid dat de afgesproken kwaliteit en bijbehorende kosten ook in de beheerperiode binnen de afgesproken kaders blijven. Een onderhoudsinterval valt in de praktijk vaak samen met de cyclus van het schilderwerk (afhankelijk van systeem en omstandigheden: 5-8 jaar). De reden is dat het schilderwerk een relatief korte cyclus heeft en dat hiermee circa 35 % van de planmatig-onderhoudskosten van een wooncomplex zijn gemoeid. Er kan natuurlijk ook voor een afwijkende termijn worden gekozen. Na het afsluiten van de aannemingsovereenkomst start de opdrachtnemer de projectvoorbereiding.
In fase I was de keuze om een raamovereenkomst af te sluiten of het voor een proefproject te beperken tot juridisch minder zware raamafspraken. Indien het laatste van toepassing is en partijen zijn enthousiast over de ontwikkelde aanpak, kan besloten worden om de raamafspraken om te zetten in een raamovereenkomst. Deze raamovereenkomst vormt dan het fundament voor volgende projecten die onder het PGS-regime worden ontwikkeld. Dat kan met dezelfde opdrachtnemer zijn, maar vanzelfsprekend ook met andere ter zake kundige opdrachtnemers.

V Projectuitvoering
De projectuitvoering heeft betrekking op de realisatie van het project. De opdrachtgever houdt vooral toezicht op het proces, en dus veel minder dan nu vaak het geval is op de uitvoering van het werk (zie fasen VI en VII). De kwaliteitsborging wordt bij voorkeur zoveel mogelijk verzorgd door de opdrachtnemer zelf op basis van een vooraf overeengekomen kwaliteitsplan. De opdrachtgever volstaat met het erop toezien dat de kwaliteitsborging volgens afspraak wordt uitgevoerd. Partijen kunnen overeenkomen dat de communicatie met bewoners tijdens de uitvoering via de opdrachtnemer verloopt. Dit dient te worden geregeld in de raamovereenkomst.

VI Oplevering project
De opdrachtnemer levert het project op en rapporteert aan de hand van de afgesproken prestatie-eisen. De opleveringseisen staan daarbij centraal. De opdrachtgever beoordeelt (steekproefsgewijs) of alles conform de afspraken is en kan hierbij een beroep doen op naleving van de overeengekomen prestaties. In geval van twijfel kan een onafhankelijke derde worden ingeschakeld. Een dergelijke onafhankelijke partij dient wel goed op de hoogte te zijn van de inhoud en afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en de principes en uitgangspunten van PGS. Het project wordt gezamenlijk geëvalueerd. Daarbij wordt, indien de opdrachtgever dit wenst, ook de klanttevredenheid betrokken.

VII Beheerfase
Gedurende het interval wordt de ontwikkeling van de afgesproken onderhoudsprestaties gevolgd. Hiertoe worden, conform de raamafspraken, metingen uitgevoerd. Het jaar voor afloop van het onderhoudsinterval maken partijen de balans op. Indien partijen tevreden zijn over de samenwerking en aangetroffen kwaliteit, kan conform het oorspronkelijk overeengekomen onderhoudsscenario het volgende onderhoudsinterval worden geactiveerd. Opdrachtnemer doet hiervoor een prijsbieding in de lijn van overeengekomen spelregels. Indien akkoord, kan een aannemingsovereenkomst voor het tweede interval worden overeengekomen.

1.4 Kwaliteit in Balans (KiB)

Belangrijk vernieuwend element in het handboek is het topdown vanuit het voorraadbeleid vastleggen van kwaliteitsuitgangspunten en randvoorwaarden (doelgroep, financiën, huurstelling na ingreep, exploitatieperiode en dergelijke).
De kwaliteitsuitgangspunten, in termen van functionele eisen op thema's als energiezuinigheid, gezondheid, veiligheid e.d., legt de opdrachtgever vast in enkele A-4'tjes. Die thema's worden in overleg tussen opdrachtgever en opdrachtnemer verder uitgewerkt. Daarbij kan gedacht worden aan het uitwerken van het thema veiligheid in inbraakveiligheid, brandveiligheid, veiligheid van elektrische voorzieningen e.d. De kwaliteitsthema's en -velden worden vervolgens voorzien van prestatie-indicatoren. De prestatie-indicatoren zijn uitgewerkt in klassen ofwel niveaus en gekoppeld aan normen en meetin- structies. De opdrachtgever kan het na te streven kwaliteitsniveau (klasse per indicator) kiezen. Op die manier stelt een opdrachtgever prestatie-eisen ofwel kwaliteitseisen vast. De prestatie-indicatoren en normen zijn de afgelopen jaren grotendeels nieuw door het consortium ontwikkeld. Vanzelfsprekend wordt daarbij aangesloten op het Bouwbesluit bestaande bouw, keurmerken (PKVW, Woonkeur) e.d.
De indicatoren en normen hebben betrekking op:

  • onderhoudskwaliteit (instandhouding van voorzieningen en bouwdelen die al aanwezig zijn); en
  • kwaliteitsverbetering (voorzieningen toevoegen of verhogen).

Bij onderhoud gaat het bijvoorbeeld om eisen die aan het onderhoud van bestaande elektrische voorzieningen moeten worden gesteld: de twee aanwezige elektrische groepen moeten bijvoorbeeld veilig gebruikt kunnen worden. Van kwaliteitsverbetering is sprake indien de opdrachtgever de eis stelt dat er wordt opgeschaald van twee naar vier elektrische groepen conform NEN 1010. De prestatie-indicatoren en -eisen worden gekoppeld aan het complex, de ruimten (denk aan trappenhuis, galerijen, woonkamer e.d.), bouwdelen en elementen van het bouwdeel waarop deze van toepassing zijn. Vervolgens wordt dit vertaald in een opnameformulier.
De opdrachtnemer vertaalt de resultaten van de opname in een verslag van bevindingen. De opnamebevindingen leiden tot een voorstel voor onderhoudsmaatregelen en verbeteringen. Dit wordt geprijsd en vervolgens besproken met de opdrachtgever. De resultaten leiden mogelijk tot het aanpassen van kwaliteitsuitgangspunten en in het verlengde daarvan de prestatie-indicatoren en -eisen. Kwaliteit wordt op deze manier meetbaar en bediscussieerbaar. We noemen dit Kwaliteit in Balans, ofwel KiB. Het afwegings- en keuzeproces van na te streven kwaliteit op kwaliteitsthema's en velden in relatie tot de kosten, noemen we Balanceren. Na vaststelling vormen de prestatie-eisen het kader voor het bewaken van de afgesproken kwaliteit bij oplevering van het project en van de kwaliteit gedurende de exploitatie.

Figuur 1-9 Model ontwikkeling Kwaliteit in Balans (KiB).

1.5 Software KiB

De kwaliteitsuitgangspunten (thema's, themavelden en indicatoren) en de bijbehorende normen beslaan vele honderden pagina's tekst en spelregels. Bij het vaststellen van kwaliteitsuitgangspunten in de praktijk, de koppeling van prestatie-indicatoren en -eisen, de vertaalslag naar een opnameformulier met bouwdelen en ruimten en uiteindelijk de terugkoppeling van de opnameresultaten naar de uitgangspunten, is automatiseringsondersteuning gewenst. Na een selectie van bureaus heeft Centric in 2011 in opdracht van het consortium een prototype ontwikkeld. Op basis hiervan is besloten de automatisering in enkele modules te starten. Het betreft drie modules:

  • module Vastlegging en Selectie Kwaliteitsuitgangspunten (VSK);
  • module Definitie Objecten;
  • module Inspectie.

In de module VSK kan een gebruiker de kwaliteitsuitgangspunten uitwerken en vastleggen. De module Objecten wordt gebruikt om een koppeling met bouw- en installatiedelen tot stand te brengen. De module Inspectie biedt de mogelijkheid om het inspectieformulier samen te stellen en de opnameresultaten te registeren en te rapporteren. De opname kan worden uitgevoerd op papier, door middel van een toepassing op de laptop/tablet of door middel van een laptop/tablet die online via internet communiceert met de database.

De modules zijn eigendom van Centric. De rechten van de methodiek en content (normen e.d.) liggen bij het consortium. De module VSK kan leeg of gevuld worden gekocht. Modules zijn standalone of geïntegreerd met andere software van Centric te gebruiken.

1.6 Goed opdrachtgeverschap

Voor de ketenbenadering in prestatiegericht werken heb je naast deskundige opdrachtnemers (zie § 1.7) ook betrouwbare, goed gemotiveerde en deskundige opdrachtgevers nodig. In het navolgende gaan we in op de drie genoemde eigenschappen.

Betrouwbare opdrachtgever
Een betrouwbare opdrachtgever heeft alles te maken met een goede basishouding van de medewerkers en een goede cultuur binnen de organisatie en samenwerkingsrelatie met opdrachtnemers. De basishouding moet er een zijn van:

  • Vertrouwen geven.
    Het klinkt als een open deur, maar de samenwerking staat of valt met vertrouwen. Dat vertrouwen moet natuurlijk wel waargemaakt worden door de opdrachtnemers (te meten aan de hand van de afgesproken prestaties en overige KPI's).
  • Openheid en eerlijkheid.
    In een ketensamenwerking houd je als opdrachtgever geen informatie achter, maar moet de insteek zijn: het delen van informatie. Indien hoeveelhedenstaten voorhanden zijn, dan worden die verstrekt. Indien er bekendheid is met bepaalde problemen in het complex of gebouw, dan worden die gedeeld. Ook hier geldt weer dat openheid van twee kanten moet komen.
  • Machtspositie niet misbruiken.
    Een opdrachtgever heeft een machtspositie, namelijk het wel of niet verstrekken van de opdracht, het wel of niet honoreren van betalingstermijnen en het wel of niet goedkeuren van extra activiteiten/werk. Die machtspositie staat, indien verkeerd gebruikt, de ketenbenadering in de weg. Een opdrachtgever blijft vanzelfsprekend wel de opdrachtgever!
  • Normen en waarden.
    Opdrachtgevers hebben vaak een Integriteitprotocol hoe medewerkers omgaan met opdrachtnemers. Het gaat daarbij om gedragsregels wat wel en niet gepast is in de samenwerkingsrelatie. Daar een ketenrelatie uitgaat van een langer lopende samenwerkingsrelatie, dienen normen en waarden extra strikt te worden nageleefd. Medewerkers moeten hiervan goed worden doordrongen.

Goed gemotiveerde opdrachtgever
Belangrijke eigenschappen van een goed gemotiveerde opdrachtgever zijn:

  • Verantwoordelijkheid nemen.
    Het in dit handboek uitgeschreven proces vereist dat de opdrachtgever op belangrijke momenten zijn verantwoordelijkheid neemt en knopen durft door te hakken. Binnen de cultuur van de organisatie betekent dit dat er achtervang moet worden georganiseerd voor medewerkers die vragen hebben of zich onzeker voelen in bepaalde te nemen beslissingen (medewerkers versus senior medewerker, medewerkers met specialismen en medewerker versus teamleider, manager, directeur of bestuurder). Verantwoordelijkheid nemen hangt ook samen met je kwetsbaar durven opstellen.
  • Afspraken nakomen en teamspeler zijn.
    Als er in projecten of meer algemeen afspraken worden gemaakt met opdrachtnemers, dan moet je die als opdrachtgever nakomen. Indien je dat niet doet dan beweeg je je op een hellend vlak. Dit komt de samenwerkingsrelatie niet ten goede. Indien gemaakte afspraken achteraf niet handig of verstandig waren, dan dient de opdrachtgever die in alle openheid met opdrachtnemers te bespreken.
  • Doelen helder en SMART.
    Medewerkers van de opdrachtgever moeten de doelen in projecten helder en zoveel mogelijk SMART formuleren (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden). Daarbij moeten koppelingen worden gelegd met de prestatieafspraken en overige Key Performance Indicators (KPI's) die met opdrachtnemers zijn gemaakt.

Deskundige opdrachtgever
Bij een deskundige opdrachtgever gaat het om goed en inhoudelijk professioneel opdrachtgeverschap. Een opdrachtgever moet qua kennisniveau het project en proces kunnen volgen, de juiste kritische feedback en sturing kunnen geven en waar nodig knopen doorhakken. In § 2.2 gaan we hierop nader in.

1.7 Goed opdrachtnemerschap

Bij de opdrachtnemer staan eveneens betrouwbaarheid, gemotiveerdheid en deskundigheid centraal. Deze eigenschappen worden vanuit hun rol wel anders ingevuld.

Betrouwbare opdrachtnemer
Vertrouwen geven en machtspositie niet misbruiken zijn op opdrachtnemers niet van toepassing. Openheid en eerlijkheid en normen en waarden natuurlijk wel. De bouw- en onderhoudsbranche heeft bij veel opdrachtgevers nog steeds geen goede naam op die punten. Hier is dus nog een wereld te winnen. Een opdrachtnemer moet aantoonbaar zijn best doen om de meest optimale scenario's voor de opdrachtgever aan te leveren. Ook is prijstransparantie een belangrijk punt van betrouwbaar opdrachtnemerschap. Vanzelfsprekend staat of valt dit in combinatie met goed opdrachtgeverschap.

Goed gemotiveerde opdrachtnemer
Alle onder opdrachtgever genoemde eigenschappen, te weten verantwoordelijkheid nemen, afspraken nakomen en teamspeler zijn en doelen helder en SMART zijn ook op de opdrachtnemer van toepassing.

Deskundige opdrachtnemer
De opdrachtnemer moet goed proactief communiceren met de opdrachtgever, bewoners en overige betrokkenen in het traject. Hij moet beschikken over aantoonbare kennis, vaardigheden, ervaring en organisatie om PGS op een goede manier in de praktijk te kunnen brengen.
De kennis en vaardigheden van de opdrachtnemer komen tot uiting in de volgende aspecten, gekoppeld aan de voorbereiding en projectuitvoering:

  • voorbereiding, inclusief het maken/meedenken in scenario's en netto contante waardeberekeningen;
  • kwaliteit en compleetheid aanbiedingstukken inclusief contracten;
  • bereikbaarheid in voorbereidings- en uitvoeringsfase per mail en telefoon;
  • wijze waarop prijsonderhandeling verloopt;
  • planning/afspraken nakomen;
  • kwaliteitszorg (logboek bijhouden, invulling kwaliteitszorg);
  • orde en netheid op werk en bouwplaats;
  • naleven gedragsregels vakkrachten;
  • wijze van communiceren (wijzigingen in planningen, extra werk/onvoorzien, discussie over keuringsresultaten);
  • planning van uitvoering en oplevering;
  • productkwaliteit (te meten na oplevering, eventueel periodiek/tussentijds en bij eindkeuring aan het eind van de afgesproken interval);
  • bewonerstevredenheid (over uitvoeringskwaliteit en communicatie).

Met betrekking tot ervaring kan een opdrachtgever eisen stellen in de zin van het aantal opdrachtgevers waarvoor prestatiegericht wordt gewerkt en de omzet die daarmee wordt gehaald; § 2.3 en bijlage 1 gaan hier nader op in.