0

publicatie: Prestatiegericht samenwerken bij Investeren en onderhoud

Woord vooraf

Woord vooraf

Stagnerende nieuwbouw en veranderende vraag op de woningmarkt zorgen ervoor dat een groot deel van de toekomstige woningvoorraad er feitelijk al staat. Studies tonen tevens aan dat het investeren in en onderhouden van de huidige woningvoorraad in veel gevallen duurzamer en goedkoper is dan sloop en vervangende nieuwbouw van woningcomplexen (Thomsen, 2006 en Visscher 2008). In de bestaande woningvoorraad zit dus de uitdaging voor de toekomst!

Woningcorporaties hebben van oudsher een grote maatschappelijke betrokkenheid en de klanten/bewoners staan centraal in het beleid. De Overlegwet van 2009 wordt in de praktijk vertaald in afspraken op lokaal niveau met huurderkoepels en -platforms. De bouwregelgeving, gebruiksvergunningen en arbowetgeving zijn de afgelopen jaren op onderdelen aangescherpt (brandveiligheid, asbestveiligheid, werken op hoogte e.d.). Energiezuinigheid is sinds juni 2011 via het zogenaamde Woningwaarderingsstelsel gekoppeld aan de huurprijsbepaling.

Corporaties staan bij het investeren en onderhouden van de bestaande voorraad voor grote uitdagingen. Ze worden fiscaal steviger aangepakt door de overheid. Zo is de vennootschapsbelasting geïntroduceerd en sinds enkele jaren geldt een maximale huurverhoging die ongeveer gelijk is aan de inflatie. Daarnaast hebben veel corporaties verliezen geleden in projectontwikkeling, stagneert de verkoop van woningen en hebben corporaties te maken met afwaarderingen van het bezit. Er is sprake van minder inkomsten en vermogen. De apparaatkosten, zoals personeel, huisvesting en algemene kosten zijn daarentegen het afgelopen decennium fors gestegen. Van de maandhuur gaat gemiddeld zo'n honderd euro op aan apparaatkosten (personeel, huisvesting e.d.), en hiervan is twee derde deel voor personeelskosten. De vraag voor de komende jaren wordt dan ook: "Hoe kunnen corporaties op een verantwoorde manier kwaliteit leveren voor minder geld en met minder mensen?"

Corporaties investeerden in 2010 zo'n € 1,5 miljard (renovatie/verbetering). In dat jaar werden 132.000 woningen opgeknapt voor een gemiddeld bedrag van € 10.600 per woning (CFV, 2011). Daarnaast gaven corporaties in 2010 € 3,7 miljard uit aan onderhoud (instandhouding). Opvallend is dan dat het overgrote deel van de projecten nog traditioneel wordt ingekocht. De traditionele inkoop van onderhoud en renovatie leidt vaak tot een minder gunstig ontwerp en een focus op het project, waarbij de consequenties voor de exploitatieperiode maar beperkt worden meegenomen. Het traditionele proces kenmerkt zich tevens door beperkte samenwerking en afstemming in taken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Ook is de inzet van externe deskundigen bij traditioneel inkopen niet altijd efficiënt geregeld. Dit leidt bij veel projecten tot grote stapels rapporten (asbest, energie, binnenmilieu, constructief) zonder een goed afgestemde vraagstelling, met als gevolg dat het ook niet altijd de juiste antwoorden oplevert. Jaarlijks bedragen alleen al de faalkosten (bouwfouten, suboptimaal ontwerp) van traditioneel werken 10 % van de investeringssom, ofwel vele honderden miljoenen euro's (USP, 2010). Daarnaast gaat een fors bedrag verloren door een slecht afgestemd proces, onvoldoende gecoördineerde inzet van adviseurs, onnodig lange doorlooptijden e.d. Dat kan, gezien de uitdagingen waar corporaties en andere eigenaren van vastgoed voor staan, anders en beter. Een nieuwe, intelligente aanpak volgens het concept van prestatiegericht werken, leidt aantoonbaar tot meer efficiency en dus lagere proceskosten, kortere doorlooptijden, grotere tevredenheid bij opdracht-gevers en bewoners en lagere directe kosten. Duidelijke opdrachten en heldere mandaten bevorderen de communicatie tussen partijen in projecten. De resultaten zijn navenant.

Naast prestatiegericht samenwerken vallen in de literatuur en praktijk ook termen als ketengericht en resultaatgericht samenwerken. Ketengericht samenwerken is een overkoepelend begrip waarmee het stadium van samenwerking tussen partijen wordt aangeduid. Dit stadium komt overeen met fase 4 van het INK-model (zie § 1.2). Resultaatgericht werken gaat uit van samenwerking waarbij afspraken worden gemaakt over het resultaat. De ultieme wens is om dit in termen van outcome te specificeren. De term komt van oorsprong vooral uit de hoek van de opdrachtnemers en de verfindustrie, en is onder meer toegepast in de Leidraad Resultaatgericht Vastgoedonderhoud. Prestatiegericht samenwerken streeft datzelfde resultaat na, maar vindt de weg waarlangs dit bereikt moet worden (namelijk via het maken van prestatieafspraken) leidend in de naamgeving. Prestatiegericht samenwerken is in 2002 als term geïntroduceerd door opdrachtgevers en opdrachtnemers en vervolgens in een reeks van publicaties van SBR gebruikt en toegelicht. Daar grofweg hetzelfde wordt beoogd, namelijk functioneel specificeren, de vertaalslag in prestatie-indicatoren en eisen en de route die men aflegt van proces naar systeem, en uiteindelijk naar ketenintegratie, verdient het de voorkeur om de termen te harmoniseren.

In juni 2009 is het Handboek Prestatiegericht Samenwerken bij Renovatie via SBR gepubliceerd. Het handboek beschrijft het integrale proces en de ontwikkelde instrumenten om prestatiegericht samenwerken in de praktijk te kunnen brengen. Het Handboek presenteert diverse innovaties. De belangrijkste zijn:

  • Integraal procesmodel met verdeling van taken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.
  • Het programma van eisen (de vraagspecificatie) zoveel mogelijk in functionele termen uitwerken met een focus op de gewenste resultaten.
  • Bewonerswensen en de communicatie met bewoners een duidelijke plaats geven in het proces, waarbij rekening wordt gehouden met de Overlegwet en afspraken met huurdersplatforms/-koepels.
  • Vereenvoudiging en daarmee verlaging van kosten van het planproces, door in te zetten derden (adviseurs, architect e.d.) op elkaar afgestemd in te zetten.
  • Optimale afstemming van projectresultaat en onderhoud in de beheerperiode op randvoorwaarden en uitgangspunten van portefeuillestrategieën en voorraadbeleid van de opdrachtgever.
  • Uitwerking van kwaliteit in verschillende thema's (veiligheid, gezondheid, energiezuinigheid e.d.) en een eerste aanzet tot indicatoren en eisen.
  • Optimale prijs-kwaliteitverhouding van project en beheersing van onderhoudskosten in de navolgende exploitatieperiode. Daarbij terugdringen van faalkosten en meerwerk en optimale inrichting van het risicomanagement.
  • Diverse nieuwe tools en contractstukken. Contractstukken gebaseerd op de UAV-GC.

De resultaten van het ontwikkelde handboek zijn op een goed bezocht SBR-symposium op 11 juni 2009 in Driebergen gepresenteerd. Belangrijk vernieuwend element was het topdown vanuit het voorraadbeleid vastleggen van kwaliteitsuitgangspunten, de uitwerking in eisen, de daaropvolgende opname en vervolgens de terugkoppeling van de resultaten. De toepassing was in 2009 nog niet compleet modulair voorhanden (alleen voor onder- delen van de gevel) en nogal bewerkelijk in gebruik doordat een geautomatiseerde toepassing ontbrak.

Na 2009 zijn bij diverse woningcorporaties aan de hand van het handboek projecten opgezet. Er zijn projecten opgezet bij Staedion en Portaal, en daarnaast bij Havensteder, Vidomes, Mitros, Vestia, Haag Wonen, Elan, Provides, Wonen Centraal en andere corporaties. Vier partijen, te weten twee opdrachtgevers (woningcorporaties: Havensteder en Portaal) en twee opdrachtnemers (vastgoedonderhoudsbedrijven: Smits Vastgoedzorg en Rutges Vernieuwt) hebben in 2010 het initiatief genomen tot een vervolg. Smits Vastgoedzorg is voorzitter van het consortium PGS. In 2011 sloot woningcorporatie Mitros en in 2012 woningcorporatie Groenwest zich bij het consortium aan. Vijverberg Consulting is gevraagd om het project te ondersteunen. Door het gehele handboek heen zijn op basis van praktijkervaringen in projecten aanpassingen en aanvullingen doorgevoerd. De grootste aanpassingen zitten in het middelste deel van het procesmodel PGS, namelijk de planontwikkeling, planuitwerking en optimalisatie en de automatisering ervan. Een opdrachtgever kan kwaliteitsuitgangspunten formuleren en deze modulair door middel van thema's en velden uitwerken en koppelen aan prestatie-indicatoren en normen. Kwaliteit wordt hiermee meetbaar en stuurbaar. De ontwikkelde content noemen we Kwaliteit in Balans (KiB). Het totaal zorgt ervoor dat de keten en kwaliteit in balans zijn.

In 2011 heeft het consortium een automatiseringsbureau geselecteerd (Centric). Na de bouw van een prototype is in mei 2012 een automatiseringstool voorhanden die de vraagspecificatie (kwaliteitsuitgangspunten) en de vertaalslag naar prestatie-indicatoren en eisen en de opname van vastgoed ondersteunt. De automatiseringstool is gekoppeld aan software van Centric (ALERT) en daarnaast ook standalone verkrijgbaar. De toepassing is te gebruiken door opdrachtgevers en opdrachtnemers.

SBR is wederom bereid gevonden de kennisoverdracht op te pakken. Op 19 oktober 2011 is een bijeenkomst georganiseerd waarbij een preview op de resultaten is gegeven. Hierbij waren twaalf grote woningcorporaties aanwezig. In november 2011 zijn bijeenkomsten georganiseerd met experts. De expertmeetings waren nodig om de nieuw ontwikkelde kwaliteitsnormen te toetsen op inhoud en de relatie met regelgeving.

Er zijn uiteindelijk vier producten ontwikkeld:

  • dit handboek en bijlagen als boek/hard copy;
  • handboek en bijlagen in digitale vorm;
  • digitaal boek met ontwikkelde kwaliteitsnormen en bepalingsmethoden voor onderhoud en investering/verbetering;
  • software KiB met verschillende modules.

De vier producten kunnen afzonderlijk of in combinatie worden besteld.

Namens het consortium:
Geert Vijverberg
Hans van der Krogt