0

publicatie: Handreiking tot betere samenwerking tussen vastgoedbeheerders en onderhoudsbedrijven (PGS)

Deel A - Onderhoudsmarkt en inkoop

Deel A Onderhoudsmarkt en inkoop

1 Inleiding

In dit deel wordt de onderhoudsmarkt beschreven, evenals de belangrijkste processen die voor het min of meer traditioneel inkopen, aanbieden en uitbesteden van onderhoud van belang zijn. De geschetste situatie is als het ware een globale ‘nulmeting’ in het ontwikkelingsproces van traditioneel prijsgericht werken naar toekomstig prestatiegericht samenwerken. In de huidige situatie komen hier en daar ook al de eerste aanzetten voor volwaardig prestatiegericht samenwerken voor. Deze komen in deel E meer specifiek en uitvergroot aan de orde.

2 De onderhoudsmarkt

In 2000 verrichtte de bouw als geheel voor € 7,5 miljard aan onderhoudswerk. De 619 woningcorporaties nemen daarvan circa € 2,5 miljard voor hun rekening ofwel jaarlijks gemiddeld € 1.075 per woning (2,3 miljoen woningen).
Veertig procent van de uitgaven betreft bouwkundig onderhoud. Installatieonderhoud en afwerkonderhoud nemen elk dertig procent voor hun rekening (EIB 1998).
Bijna negentig procent van het onderhoud, vooral planmatig onderhoud en groot onderhoud, wordt uitbesteed. Bijna een kwart van het dagelijks onderhoud wordt verricht door eigen vakkrachten. Grote corporaties werken meer in eigen beheer dan kleinere.
Een groot deel van het afwerkonderhoud betreft buitenschilderwerk. Voor schildersbedrijven is de onderhoudsmarkt de voornaamste afzetmarkt. Binnen het bouwkundig onderhoud heeft het onderhoud aan platte daken een groot aandeel. Juist voor die bouwdelen waarvan de onderhoudskosten hoog zijn, worden prestatiegerichte samenwerkingsvormen ontwikkeld: buitenschilderwerk en geveltimmerwerk, platte daken, cv-installaties en liften.

3 Inkopen van onderhoud

Uit eerder onderzoek is gebleken op welke gronden woningcorporaties kiezen voor uitvoeren in eigen beheer of uitbesteden. Argumenten voor eigen beheer zijn voornamelijk klantgebonden argumenten, zoals service aan huurders, snelle interventie en imago. Argumenten voor uitbesteden zijn vooral bedrijfseconomisch van aard. Men vindt de productiviteit van de eigen onderhoudsdiensten te laag en daarmee de arbeidskosten te hoog. Bij inkoop van onderhoud en verbetering van woningen is vaak sprake van projectspecifieke omstandigheden en ‘maatwerk’. De toegevoegde waarde bestaat in tegenstelling tot bij veel standaardproducten voor een groot deel uit arbeid.
De organisatiestructuur van de woningcorporaties, de omvang van het woningbezit en de algemene beleidsuitgangspunten zijn van invloed op de organisatie van de verschillende onderhoudssoorten en de keuze en uitwerking van samenwerkingsvormen.
In traditioneel georganiseerde corporaties wordt het onderhoud ingekocht door medewerkers van een technische afdeling op tactisch of operationeel niveau in de organisatie, bijvoorbeeld projectleiders onderhoud. Het onderhoud wordt vaak ingekocht bij een vaste kleine groep onderhoudsbedrijven op basis van een standaardbestek. Daarom is er eigenlijk geen sprake van inkopen maar eerder van bestellen van onderhoud.

Het traditioneel planmatig onderhoud betreft een activiteitgerichte werkwijze op basis van een gedetailleerde opdracht. Figuur A1 toont de fasen en verantwoordelijkheden in het traditioneel proces van planmatig onderhoud. De deelprocessen, activiteiten en documenten zijn met name van toepassing op het bouwkundig onderhoud, bijvoorbeeld gevel- en dakonderhoud.

Figuur A1: Procesmodel traditioneel planmatig onderhoud

De opdrachtgever stelt een meerjarenonderhoudsplanning op aan de hand van een inventarisatie en een inspectie (conditiemeting en gebrekenopname). In een onderhoudsplanningssysteem zijn complex- en/of gebouwgegevens opgeslagen en nadat de processen uit de figuur eenmaal doorlopen zijn, ook inventarisatie-, inspectie- en planningsgegevens. De planning en begroting van onderhoudsactiviteiten hangen af van het gewenste kwaliteitsniveau en het beschikbare budget. De opdrachtgever leidt van de onderhoudsplanning op lange termijn een kortetermijnplanning (jaarplanning) en -begroting af.
Een uitvoeringsopname, mogelijk gecombineerd met een risico-opname, levert gegevens op voor de kortetermijnplanning en de uitvoering van het onderhoud. De uitvoeringsopname is niet opgenomen in figuur A1. Vervolgens stelt de opdrachtgever onderhoudsprojecten samen, waarin uit te voeren werkzaamheden aan verschillende woningcomplexen of gebouwen gebundeld kunnen zijn. Na het samenstellen van een project volgt de werkvoorbereiding, de aanbesteding, de gunning en het sluiten van de onderhoudsovereenkomst.
De opdrachtnemer is slechts verantwoordelijk voor de uitvoering aan de hand van de werkomschrijving van de opdrachtgever. De opdrachtgever voert toezicht uit op de uitvoering. Door het uitvoeren van een opleveringskeuring, door of namens de opdrachtgever, kan worden nagegaan of de gerealiseerde feitelijke onderhoudstoestand gelijk is aan de gewenste onderhoudstoestand.

“Belangrijke vragen bij een nieuwe wijze van inkoop is welke disciplines en deskundigheid je als organisatie zelf in huis wilt hebben en welke worden ingekocht.”

4 Inkoopcriteria

De opdrachtgever heeft de keuze uit:

  1. inkopen op prijs door middel van een openbare aanbesteding op basis van werkomschrijvingen;
  2. afspraken maken over prijs en kwaliteit door het vastleggen van eenheidsprijzen;
  3. inkopen op kwaliteit op basis van een onderhandse aanbesteding met open begroting na een voorselectie van de bedrijven op kwalitatieve vaardigheden;
  4. het aangaan van een partnership op basis van gedeelde verantwoordelijkheid.

In deze volgorde van criteria neemt van 1 naar 4 de selectie op prijs af. Er is eveneens sprake van een toenemende interactie tussen de verschillende disciplines van enerzijds de opdrachtgever en anderzijds de opdrachtnemer. Het risico voor de opdrachtnemer neemt toe.

Volgens onderzoek van het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid (EIB)1 blijkt de kwaliteit van het werk voor woningcorporaties bijna altijd het belangrijkste argument voor de keuze van een aannemer. De prijs komt op de tweede plaats, gevolgd door het argument service.2 Bij de aanbesteding van een werk zullen de opleverdatum (wel of geen spoed) en de onderhoudssoort (klachtenonderhoud, mutatieonderhoud, planmatig onderhoud) mede bepalen welke argumenten de doorslag geven bij de keuze van een aannemer. Zo is de verlening van service door het bedrijf bij ‘overig installatieonderhoud’, denk aan het onderhoud van liften, een belangrijk selectiecriterium.
Vaak zijn de ervaringen van werknemers van de woningcorporatie met onderhoudsbedrijven belangrijk bij de selectie van de bedrijven. Aan onder meer de solvabiliteit, de capaciteit en de kwaliteitszorg van het bedrijf kan de woningcorporatie eisen stellen. Dat kan vooraf, dat wil zeggen voorafgaand aan een onderhandse aanbesteding of offerteaanvraag, in een selectiedocument.

Onderhoud en opdrachtgevers, EIB 1998. Prijs: de prijs van de offerte. Kwaliteit: de kwaliteit van het werk. Snelheid: de snelheid waarmee het werk kan worden opgeleverd. Zekerheid: de zekerheid dat het werk wordt afgemaakt tegen de overeengekomen voorwaarden (solvabiliteit van de opdrachtgever, garantie). Service: de service die de opdrachtnemer verleent (de mate waarin men rekening houdt met de omstandigheden van eigenaar en gebruikers).

“De selectie en evaluatie van onderhoudsbedrijven worden steeds belangrijker. De ervaringen van de medewerkers van de corporatie met onderhoudsbedrijven verschillen sterk per persoon. Die bieden onvoldoende houvast.”

5 Typen uitbesteding en opdrachtverlening

Uit het eerder vermelde onderzoek van het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid (EIB) bleek dat beheerders van utiliteitsgebouwen in meerderheid een voorkeur hebben voor één aannemer per soort werk. Een meerderheid van de woningcorporaties daarentegen werkt het liefst met meerdere aannemers per soort werk. Zij hechten dus meer belang aan competitie dan aan het gemak van één aanspreekpunt.
De omvang van de beheerder werkt door in het uitbestedingsbeleid. Grotere woningcorporaties en beheerders van utiliteitsgebouwen kiezen vaker voor meer aannemers per soort werk. Weinig beheerders kiezen voor één aannemer voor al het onderhoud.

Voor alle onderhoudssoorten geldt dat het aanvragen van een offerte aan meerdere bedrijven de meest gevolgde procedure is. Hierna volgen het aanvragen van een offerte van één bedrijf en een vaste relatie.
Beheerders van utiliteitsgebouwen besteden bijna een derde van het onderhoud uit aan een vaste relatie (een onderhoudsbedrijf op afroepbasis). Dat geldt voor alle onderhoudssoorten. Bij woningcorporaties heeft de vaste relatie een belangrijk aandeel in het onderhoud van loodgieterswerk. Veel minder belangrijk zijn een vaste overeenkomst en een aanbesteding. Bij aanbesteding van overig installatieonderhoud is voor woningcorporaties een vast contract belangrijk. Het aandeel hiervan is ruim een derde. Regelmatig terugkerende werkzaamheden zoals periodieke controle aan cv- en liftinstallaties zijn hiervan de oorzaak.

In 1997 was voor woningcorporaties de gedetailleerde opdracht de belangrijkste vorm van aanbesteding van onderhoudswerken (EIB, 1998). Op de tweede plaats volgt de regieovereenkomst, vervolgens de open opdracht en op de laatste plaats komen prestatieovereenkomsten. Slechts 3% van de woningcorporaties verleende opdrachten in het bouwkundig onderhoud op basis van een prestatieovereenkomst. In geval van het afwerkonderhoud was dit 12% en het overige installatieonderhoud 18%.
In de utiliteitssector zijn prestatieovereenkomsten gebruikelijker. Bij beheerders van utiliteitsgebouwen bedroeg het percentage prestatieovereenkomsten over alle onderhoudssoorten in 1997 ongeveer 15%, bij het overige installatieonderhoud 22%.