0

publicatie: Projectpartnering in de bouw: een praktische handleiding

1. Projectpartnering en andere samenwerkingsmodellen

1. Projectpartnering en andere samenwerkingsmodellen

In dit hoofdstuk zal projectpartnering kort worden toegelicht en worden vergeleken met andere bekende samenwerkingsvormen in de bouw. Zo wordt duidelijk wat nieuw is aan projectpartnering en wat kan worden overgenomen uit de reeds bekende bouwpraktijk.

1.1 Samenwerken in de bouw: uitbesteden, aanbesteden en belangen beheersen

Anno 2006 staat samenwerken in de bouw volop in de belangstelling. In het licht van maatschappelijke ontwikkelingen en een veranderende bouwopgave wordt duidelijk dat het traditionele repertoire van aan- en uitbestedingsmethoden zijn beperkingen kent. Een moeizame samenwerking kan in projecten aanleiding geven tot problemen op het gebied van bijvoorbeeld kwaliteit, faalkosten, bouwhinder, winstgevendheid, bouwplaatsveiligheid en tijdsoverschrijdingen.

In de discussie over anders samenwerken in de bouw heerst nogal eens verwarring over de betekenis van begrippen. Zo wordt bijvoorbeeld vaak gesproken over ‘dé traditionele aanpak’, terwijl lang niet altijd duidelijk is wat daarmee wordt bedoeld. Ook aan het begrip ‘projectpartnering’ worden verschillende betekenissen gegeven.

Wat wordt gezien als een discussie over één thema, is in werkelijkheid vaak een discussie over twee samenhangende thema’s: uitbesteden en aanbesteden. Het voorkomt verwarring wanneer we deze begrippen uiteenrafelen - en naast elkaar zetten. Daarnaast is het in dit verband belangrijk om te kijken naar de wijze waarop de belangen van projectdeelnemers op elkaar worden afgestemd.

1.2 Uitbesteden

Bij uitbesteden gaat het om de vraag hoe de taken in het bouwproces over de verschillende partijen (opdrachtgever, ontwerper, aannemer, onderaannemers) worden verdeeld.

In de loop der jaren is er een veelheid aan bouworganisatievormen in de bouw ontwikkeld. Deze onderscheiden zich met name in het uitbesteden: op welke wijze de taken in het bouwproces worden verdeeld over de participanten. In hoofdlijnen zijn samenwerkingsvormen afgeleid van drie hoofdvormen, te weten Traditioneel, Bouwteam en Geïntegreerd. Projectpartnering kan hier als vierde vorm aan worden toegevoegd.

1.2.1 ´Traditioneel´ ofwel ´Bestek + Tekeningen´

Kenmerkend voor de traditionele samenwerkingsvorm is de strikte scheiding tussen ontwerp en uitvoering. De opdrachtgever zorgt voor een uitgewerkt ‘ontwerp-bestek + tekeningen’ of ‘DO+’op basis waarvan het werk wordt aanbesteed. Hij kan dit - bijvoorbeeld als grote, materiedeskundige opdrachtgever - in eigen huis maken of uitbesteden aan bijvoorbeeld een architect of ingenieursbureau. De aannemer wordt gecontracteerd voor de uitvoering van dit ontwerp. Vaak wordt een aantal aannemers gevraagd een prijs op te geven op basis van het bestek + tekeningen: een meervoudige aanbesteding.
Daarnaast worden directievoering en toezicht op de uitvoering geregeld. Vaak wordt dit bij de architect neergelegd, maar hiervoor kan ook een derde partij worden gecontracteerd.
Belangrijk nadeel van deze samenwerkingsvorm is de gescheiden verantwoordelijkheid voor ontwerp en uitvoering. De opdrachtgever sluit bilaterale contracten met twee verschillende partijen, die wel afhankelijk zijn van elkaars werk, maar onderling geen formele binding hebben. Bij problemen in het werk bestaat het risico van ‘afschuiven van problemen’; de opdrachtgever zit daar dan tussen. Een ander belangrijk nadeel is dat door de strikte scheiding van ontwerp en uitvoering er in veel gevallen in het ontwerp onvoldoende rekening wordt gehouden met mogelijkheden en beperkingen ten aanzien van de uitvoering. Hierdoor worden mogelijke optimalisaties in termen van tijd, kwaliteit en geld gemist.

1.2.2 Bouwteam

In een bouwteam zijn de verantwoordelijkheden voor ontwerp en uitvoering nog steeds gescheiden, maar wordt de aannemer vroegtijdig betrokken in het ontwerpproces om over uitvoeringsaspecten te adviseren. Hierdoor ontstaan mogelijkheden voor optimalisaties. De problematiek van gescheiden verantwoordelijkheden en een opdrachtgever die tussen twee partijen in zit, blijft evenwel. Daarnaast blijken er in de praktijk nog wel eens misverstanden te ontstaan met betrekking tot ontwerpaansprakelijkheid: van de aannemer wordt inbreng verwacht, maar hij is formeel niet bevoegd de uitkomsten te sturen.

1.2.3 Geïntegreerd

In geïntegreerde uitbestedingsvormen neemt één partij (doorgaans de aannemer, maar dit kan ook de ontwikkelaar of financier zijn) naast de uitvoering integraal het ontwerp voor zijn rekening. Dit resulteert in modellen als design/build, engineering & construct etc. Ook kan deze partij een bijdrage hebben in het onderhoud, hetgeen resulteert in bijvoorbeeld een design/build/maintaincontract, of zelfs in de financiering (design/build/finance/maintain, DBFM) .

Belangrijke overwegingen voor meer integraal uitbesteden zijn:

  • Zekerheid voor de opdrachtgever met betrekking tot planning en financiën gedurende de gehele levensduur van het object.
  • Basis voor lease-achtige constructies en off-balance financiering.
  • Verdeling van risico's tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer:hierbij geldt als vuistregel dat risico's in het algemeen daar moeten worden neergelegd waar ze het beste te beheersen zijn. Met name risico's die ontstaan door de overdracht van ontwerp naar uitvoering kunnen in een geïntegreerd contract adequaat worden beheerst. Door bijvoorbeeld ook onderhoud op te nemen in het contract en de kosten hiervan te laten afprijzen, komen de risico's hiervan te liggen bij de ontwerpende en uitvoerende partij.
  • Aanwending van kennis en kunde: naarmate partijen vroeger in het proces worden betrokken, kan er meer worden geprofiteerd van hun specifieke kennis en kunde (hoe vroeger in het proces, hoe meer mogelijkheden om het verloop te beïnvloeden). Hierbij moet ook worden gedacht aan toeleveranciers en co-makers.
  • Afstemming van disciplines: hiermee kan tijd- en efficiencywinst worden geboekt en kunnen faalkosten worden vermeden, met name in de afstemming tussen ontwerp en uitvoering.
  • Reductie van ontwerp- en advieskosten: uit ervaring in design/build-projecten blijkt dat aannemers het ontwerptraject vaak efficiënter aansturen, zeker wanneer dit onderdeel is van een opdracht met een vast budget.

1.2.4 Projectpartnering

In de SBR publicatie ‘Projectpartnering: een kennismaking’ (2005) worden, in navolging van internationale literatuur over dit onderwerp, twee typen partnering onderscheiden:

  1. Projectpartnering als samenwerking voor de duur van slechts één project. In de Angelsaksische wereld wordt dit ook wel aangeduid als alliancing.
  2. Lange termijn partnering als samenwerking die projectoverstijgend is en dus voor de duur van meerdere projecten stand houdt. Lange-termijnpartnering wordt ook wel een strategische alliantie genoemd, waarbij nieuwe product-markt-competentiecombinaties worden ontwikkeld.

Binnen deze publicatie ligt de nadruk op de eerste vorm van partnering, dus projectgebonden partnering.

Projectpartnering wordt als volgt gedefinieerd:

Projectpartnering is een projectgebonden samenwerkingsverband, waarvan de klant/opdrachtgever veelal deel uitmaakt, en waarbinnen partijen opbrengsten en risico’s delen en gemeenschappelijke en gedeelde doelen en belangen nastreven. De samenwerking is gebaseerd op vertrouwen en gelijkwaardigheid en heeft als doel het realiseren van een buitengewone project-performance.

  • Projectgebonden
    In tegenstelling tot strategische partnering gaat het bij projectpartnering om samenwerking voor de duur van één project.

  • Partijen
    Het meeste effect wordt behaald bij een zo breed mogelijke coalitie van opdrachtgevende, ontwerpende, uitvoerende en toeleverende partijen. De auteurs van de bestudeerde literatuur zijn nagenoeg eensgezind over het punt dat de opdrachtgever dient deel te nemen in de projectpartnering.

  • Opbrengsten en risico’s delen
    Bij meer traditionele samenwerkingsvormen in de bouw zijn risico´s en opbrengsten veelal strikt verdeeld. Een belangrijk kenmerk van projectpartnering is dat de partners de opbrengsten van elkaars inspanningen delen en samen de risico’s van problemen dragen.

  • Gemeenschappelijke en gedeelde doelen
    De doelstellingen van het project zijn ‘uitgelijnd’ met die van de individuele deelnemers. Dit wordt bekrachtigd door bijvoorbeeld bonus/malus-regelingen (‘incentives’).

  • Vertrouwen
    Vertrouwen wordt alom beschouwd als een van de belangrijkste pijlers van Projectpartnering. Het concept vraagt om vergaand wederzijds commitment en innige samenwerking, veelal onder onzekere condities; dit is alleen te realiseren met partijen die elkaar vertrouwen. Vertrouwen kent verschillende dimensies :
    • Initieel: een basiskenmerk van een bedrijfscultuur en houding van mensen. Sommigen zijn van nature meer geneigd om mensen te vertrouwen dan anderen.
    • Competenties: samenwerkingspartners moeten ervan op aan kunnen dat de anderen beschikken over voldoende kennis en vaardigheden om het project tot een goed einde te brengen.
    • Affectiviteit: er moet tot op zekere hoogte sprake zijn van een ‘klik’ tussen de betrokken personen
    • Gewenning: partners kunnen zo aan elkaar gewend raken dat de samenwerking en het vertrouwen vanzelfsprekend worden. Men rekent erop dat alles als vanouds verloopt.

    Bij projectpartnering gaat veel aandacht uit naar het scheppen van condities voor vertrouwen, zoals door daarop gerichte selectieprocedures (basis voor vertrouwen in de professionaliteit en integriteit van de opdrachtnemers), workshops (basis voor vertrouwen in persoonlijke relaties), procesreflecties en vooraf afgesproken conflictprocedures (vertrouwen dat de ander niet direct misbruik van een situatie zal maken en terughoudend opportunistisch is).

  • Gelijkwaardigheid
    Het gaat hierbij om gelijkwaardigheid in feitelijke, maar ook in morele zin. De inbreng van de respectievelijke partners in het project dient evenwichtig te zijn; daarnaast kan er geen sprake zijn van hiërarchische verhoudingen (‘onder-en boven-situaties’) in het projectteam.

  • Project performance
    Projectpartnering kan worden gebruikt om prestaties in projecten te realiseren die met een traditionele aanpak niet mogelijk zijn, zoals verkorting van doorlooptijd, kostenreductie, verbetering van het rendement van de (huur-) opbrengst, vermindering van hinder voor de omgeving, enzovoort.

Remedie voor fragmentatie en belangenstrijd
Projectpartnering wordt gezien als een mogelijke remedie voor verschillende problemen waarmee de bouw te kampen heeft, zoals faalkosten, knelpunten in prijs/kwaliteit-verhouding, een hoog ongevalsrisico en vechterige omgangsvormen. Deze problemen worden in de kern voor een belangrijk deel veroorzaakt door de fragmentatie en tegenstrijdige belangen, die kenmerkend zijn voor de traditionele wijze van samenwerken in de sector.

Fragmentatie
In het traditionele bouwproces is kennis verspreid over veel verschillende partijen. Met het complexer worden van technologie en projecten is ook het aantal betrokken partijen en hun benodigde expertise toegenomen. De afstemming van ieders inbreng wordt daarom steeds complexer en belangijker. Bij complexe en risicovolle opdrachten lijkt het zinvol over projectpartnering na te denken, omdat problemen dan in een vroeg stadium door een geïntegreerd team gesignaleerd en opgelost kunnen worden.

Wat levert projectpartnering op?
Naast voordelen op het niveau van het bedrijf en de bedrijfstak zijn de effecten van projectpartnering het meest zichtbaar op het niveau van het individuele project. Hier kan met projectpartnering een betere waarde (‘value for money’) worden bereikt door:

  • Het verbeteren van het ontwerp, zodat het gebouwde object efficiënter is in gebruik.
  • Het minimaliseren van de kansen op kostbare wijzigingen in het ontwerp.
  • Het vinden van manieren om inefficiëntie uit het proces te bannen.
  • Het reduceren van de kosten, meestal als gevolg van meer aaneengesloten of beter gecontroleerde planningen en tijdlijnen, door afstemming van werkwijzen tussen deelnemers.
  • Het verbeteren van de veiligheid tijdens het project.
  • Het motiveren van aannemers tot het leveren van verbeteringen in termen van kosten, bouwtijd en de kwaliteit van het eindproduct.
  • Het kopiëren van ‘best practices’ uit eerdere projecten, zeker wanneer projectpartnering een projectoverstijgend karakter krijgt.
  • Het minimaliseren van risico’s op geschillen, die kunnen ontaarden in lange en kostbare procedures doordat de tegenstrijdige relatie tussen klant en opdrachtgever wordt opgeheven.
  • Het bieden van een forum voor het aanpakken van problemen, zoals op het gebied van kosten, processen, kwaliteit en veiligheid.

In de meeste gevallen zal het bij projectpartnering gaan om een design/ buildopzet, maar zowel verder voorwaartse als achterwaartse integratie komt voor. In principe kan projectpartnering worden aangegaan op elk moment van een bouwproject: Finance/ Program/ Design/ Build/Maintain/ Operate/ Own/Transfer.

Met name bij de ontwikkeling en bouw van petrochemische installaties is veel ervaring opgedaan met projectpartnering. Daarbij zijn op complexe projecten indrukwekkende besparingen gerealiseerd in termen van tijd en kosten.

1.3 Aanbesteden

Aanbesteden is het proces van oproepen, beoordelen en selecteren van aanbieders en aanbiedingen. Doel van aanbesteden is om de aanbieder of aanbieding te selecteren die het beste voldoet aan een set van vooraf gestelde criteria. Met aanbesteden kan een opdrachtgever op diverse manieren marktwerking uitlokken.

Aanbesteden kan in hoofdlijnen enkelvoudig en meervoudig. Eigenlijk is alleen in dat laatste geval echt sprake van aanbesteden, want er wordt aan meerdere gegadigden gevraagd om een aanbieding. Meervoudig aanbesteden kan onderhands en openbaar, met of zonder voorselectie.

Veelal wordt een aanbieding geselecteerd op basis van de prijs waarvoor een aannemer aangeeft het werk te kunnen realiseren. Het gaat er dan om wie het werk het goedkoopst kan uitvoeren. Ook kan gebruikt gemaakt worden van het criterium ‘economisch meest voordelige aanbieding’ (EMVA). Hierbij wordt naast prijs ook gekeken naar andere aspecten, zoals uitvoeringstijd (bepalend bijvoorbeeld voor kosten voor vervangende huisvesting), beperking van bouwhinder, kwalificaties van in te zetten personeel, verwachte kosten over de levenscyclus etc. Het gaat er dan om wie ‘het meeste waarde voor het geld’ biedt.

Belangrijke overwegingen om aan te besteden zijn:

  • Lage prijs: zeker wanneer prijs en niet EMVA het selectiecriterium is, wordt er prijsconcurrentie uitgelokt onder de aanbieders. Dit kan, afhankelijk van de verhouding tussen vraag en aanbod van werk op de markt, de prijzen van de inschrijvingen drukken. Hierbij past wel de kanttekening dat de prijs vooraf niet altijd representatief is voor de totale kosten van een werk. Er moeten meer factoren worden meegewogen:
    • Kosten voor de aanbestedingsprocedure zelf: het formuleren van criteria, het benaderen van de markt, het vergelijken van aanbiedingen, het houden van inlichtingen etc.
    • Maatschappelijke kosten: hoewel niet alle opdrachtgevers hier even gevoelig voor zijn, is er toenemende zorg over de maatschappelijke kosten van aanbestedingen. Voor alle inschrijvers, minus één, zijn de inspanningen voor het maken van de aanbieding verspilde moeite en kosten. Dit pleit op zijn minst voor terughoudendheid in het aantal partijen dat wordt gevraagd om een aanbieding te maken.
    • Kosten voor de uitwerking van het bestek: dit moet tot in de puntjes uitgewerkt en eenduidig zijn voordat het ‘in de markt wordt gezet’. Allereerst om een juiste vergelijking te kunnen maken tijdens de aanbesteding, ten tweede om discussies tijdens het werk te voorkomen.
    • Kosten voor bewaking: de afhankelijkheidsrelatie tussen opdrachtgever en aannemer is voor het sluiten van een contract een andere dan na het sluiten ervan. Zeker wanneer de prijsdruk bij de aanbesteding voor de aannemer hoog is geweest, bestaat de neiging om ‘terug te verdienen’ tijdens de bouw. Dit moet strak worden bewaakt, wil de inschrijfprijs worden waargemaakt.
    • Kosten voor meer- en herstelwerk en claims: maar zelden kan een project vooraf voor 100% worden uitgedacht. Hoe sterker de neiging van een aannemer wordt om ‘terug te verdienen’, des te hoger zal zijn claim zijn voor onvoorziene werkzaamheden.

    Hoewel lastig te kwantificeren moeten deze laatste kosten beslist niet worden onderschat. Uit ervaringen in het buitenland blijkt dat door andere aanbestedingsvormen te gebruiken (waarmee minder prijsdruk wordt gegenereerd), de totale kosten voor werken met 10-15% kunnen worden teruggebracht.

  • Transparantie: een aanbestedingsprocedure, volgens objectieve criteria, laat in principe geen ruimte voor persoonlijke voorkeuren van de opdrachtgever. Zo kan hij goed verantwoorden aan stakeholders hoe het geld wordt besteed.
  • Non-discriminatie: met een aanbestedingsprocedure krijgen meer aanbieders een kans om mee te dingen en zich te bewijzen.


    De laatste twee punten gelden sterker voor openbare aanbestedingen dan voor onderhands meervoudige. In dat laatste geval kunnen vragen kunnen vragen ontstaan over hoe aanbieders in aanmerking komen om een aanbieding te doen.

1.4 Combinaties van aan- en uitbesteden

Er zijn allerlei combinaties van aan- en uitbestedingsvormen mogelijk en in de praktijk komen er veel voor. De uitvoering van het werk uitbesteden op basis van een uitgewerkt bestek + tekeningen kan worden aanbesteed, maar ook onderhands worden gegund; design/build-contracten worden op verschillende manieren aanbesteed; er zijn aanbestedings- en selectieprocedures voor bouwteams. Een rol in bijvoorbeeld een bouwteam kan in concurrentie worden verworven door aannemers te vergelijken en te selecteren op basis van bijvoorbeeld referenties, plannen van aanpak, eenheidsprijzen, kwalificaties van personeel etc. Het proces kan getrapt worden uitgevoerd en er kan een afstandsverklaring van toepassing zijn. Met andere woorden: een meer integrale rol van de aannemer betekent niet persé een exclusieve positie voor het werk.

Wanneer wordt gesproken over ‘traditioneel aanbesteden’, dan wordt daar, met het bovenstaande in gedachten, vooral mee bedoeld:

  • Meervoudig aanbesteden; onderhands, uit een lijst van bekende aannemers, of openbaar.
  • Uitbesteding van de uitvoering, op basis van een uitgewerkt bestek + tekeningen of een DO+.
  • Selectie op basis van (laagste) inschrijfprijs.

Uit ervaringen in het Verenigd Koninkrijk blijkt dat projectpartnering ook binnen de kaders van Europese aanbestedingsregelgeving kan worden gehanteerd. Het wordt tevens verwacht dat de nieuwe versie van de Europese aanbestedingsrichtlijnen in 2006 zal worden aangepast met de mogelijkheid om projectpartnering toe te passen.

Aan- en uitbesteden bij Partnering
Case: Performance Related Partnering - National Health Service Estates, Noord Ierland

De gezondheidszorg in het Verenigd Koninkrijk is een overheidstaak: 95% van de zorg wordt aangeboden via de National Health Service (NHS), een publiek orgaan. NHS Estates verzorgt de huisvesting van de zorg, van huis- en tandartsenpraktijken tot apotheken en van fysiotherapiecentra tot academische ziekenhuizen. Als publieke opdrachtgever is zij gehouden aan EU-regelgeving voor de aanbesteding van werk.

Noord-Ierland kent een autonoom bestuur en een eigen NHS. NHS Estates Northern Ireland was ontevreden over de traditionele aanpak van aan- en uitbesteden. Marktbenadering met bestek + tekeningen en selectie van de aannemer voor één enkel project op basis van de laagste prijs leidde tot vechterig gedrag, een claimcultuur en problemen met de prijs/kwaliteit-verhouding. Bovendien werd er onvoldoende geleerd van ervaringen uit de projecten. Hoewel de aanneemsommen laag waren, betaalde de opdrachtgever veelal achteraf een stevige rekening.

NHS Northern Ireland heeft een methode ontwikkeld onder de noemer Performance Related Partnering (PRP), een bijzondere aanpak voor de aan- en uitbesteding van werken. Omdat NHS Estates een overheidsopdrachtgever is, past deze methode binnen de Europese aanbestedingsregels.

PRP gaat uit van twee belangrijke principes. In de eerste plaats vindt gunning niet langer plaats op basis van de laagste prijs, maar op basis van de economisch meest voordelige aanbieding. In de tweede plaats gaat PRP uit van langduriger samenwerking tussen opdrachtgever en bouwer.

In het kort werkt PRP als volgt. Nadat een Ontwerpteam een Voorlopig Ontwerp en een raming heeft gemaakt wordt de markt benaderd voor de bouwer. Door middel van een prekwalificatie worden vijf partijen geselecteerd om een aanbieding te maken. Aan deze partijen wordt de raming als maximaal budget medegedeeld (‘Works Cost Limit’). Partijen die mee willen dingen moeten zich committeren aan deze prijs.

Op basis van een uitgebreide presentatie wordt uit de vijf gegadigden een aannemer geselecteerd, op basis van het principe van de ‘meest voordelige aanbieding’. In de visie van NHS Estates NI is de vraag dus wie de meeste waarde voor het budget levert. Deze waarde wordt bepaald aan de hand van negen gewogen criteria die vooraf volledig gedocumenteerd worden gecommuniceerd. Deze criteria hebben te maken met de visie op het werk, de competenties van het personeel dat zal worden ingezet, kwaliteitsborging, eenheidstarieven en overhead en de belangrijkste onderaannemers en toeleveranciers. Bij de selectie van bouwbedrijven wordt de omvang van het werk afgestemd op de omvang van het bedrijf. Een deskundig panel draagt zorg voor de beoordeling en selectie en geeft een uitgebreide terugkoppeling na afloop.

De samenwerking met de bouwer wordt doorlopend systematisch geëvalueerd. Bij voldoende prestatie wordt een raamcontract gegund, waarbij de bouwer in staat wordt gesteld om gedurende vier jaar in een één-op-één-setting een serie van gelijksoortige werken te maken. Hiermee worden aanbiedings- en selectiekosten bespaard en een leercurve doorlopen.

Intermezzo: aan- en uitbesteden als Inkoopvraagstuk

Uitbesteden is iets anders dan inkopen: men neemt immers geen bestaand product af, maar eigenlijk niet meer dan een belofte. Kant en klaar gekochte producten kan men keuren, testen, beproeven en vergelijken. Bij uitbesteding is er geen product, maar een idee voor een product; er wordt productiecapaciteit gehuurd. Ten opzichte van kopen bestaat bij uitbesteden relatief meer onzekerheid over het eindresultaat.

Toch kunnen concepten uit inkoopmanagement een nuttig kader geven bij een discussie over aan- en uitbesteden. Een veel gebruikt model categoriseert producten op basis van de invloed op het financieel resultaat en het toeleveringsrisico. Er ontstaat zo een matrix met vier kwadranten; in elk kwadrant een categorie producten met bijpassende inkoopstrategie.

Tabel 1: Inkoopmatrix Kralji

Bouwprojecten vragen om grote investeringen, de producten kennen een lange levensduur. De kosten voor beheer en onderhoud over deze gehele levensduur zijn veelal een veelvoud van de stichtingskosten. In het kader van deze discussie focussen we dus op producten en diensten met een grote invloed op het financieel resultaat, de bovenste rij in de matrix.

Met (meervoudig) aanbesteden op basis van laagste prijs wordt (prijs-)concurrentie uitgelokt: een strategie die past in kwadrant 1. Dit past in situaties met een laag toeleveringsrisico: er is redelijke zekerheid over de prestatie die zal worden geleverd en er zijn meerdere aannemers beschikbaar die het werk kunnen maken. Wanneer er een gedetailleerd en volledig bestek + tekeningen ligt en de referenties van de aannemers in orde zijn, dan is die zekerheid er ook.
Centraal voor de opdrachtgever staat de vraag: welke aanbieding moet ik kiezen?

Er kunnen ook situaties zijn waarin die zekerheid er niet is: kwadrant 2. Het toeleveringsrisico kan hoog zijn doordat bepaalde specialismen gewenst of nodig zijn, of doordat aan het project risico’s zitten die vooraf onvoldoende in kaart kunnen worden gebracht (bijvoorbeeld vervuilde grond, technische staat van bestaande constructies, of een onzekere vraagspecificatie). Complexe projecten van enige omvang duren van initiatief tot oplevering al gauw 3 tot 5 jaar; het is in de huidige maatschappelijke dynamiek ondenkbaar dat er een programma van eisen kan worden samengesteld dat al die tijd volledig stand houdt, noch dat alle ontwerpconsequenties van het PvE kunnen worden overzien voordat er iets ontworpen is). Aanbesteden op prijs lijkt hier dan minder op zijn plaats. Hier komt het aan op het creëren van een partnership. Het selecteren van de juiste partner hierin is belangrijk; de vraag voor de opdrachtgever wordt dus veel meer: welke aanbieder moet ik kiezen?

1.5 Het beheersen van belangen

Bouworganisaties kennen veelal een ingewikkelde structuur die veel weg heeft van een externe matrix-organisatie .

Figuur 1: Externe matrixstructuur

Met een externe matrix wordt bedoeld dat een aantal zelfstandige organisaties is betrokken in de projectorganisatie voor de verschillende fasen en/of technische specialismen van het bouwproces. De coördinatie tussen de partijen is gebaseerd op contractuele relaties.

In een dergelijke structuur leggen de deelnemers aan het project - behalve aan elkaar - vooral verantwoording af aan hun moederorganisaties. Zeker voor de oplossing van ingrijpende problemen moet een beroep worden gedaan op de moederorganisaties. Hiermee wordt het probleem buiten de context van het project geplaatst. Op het hoofdkantoor worden veelal andere afwegingen gemaakt dan binnen het project wenselijk zou zijn. In de praktijk betekent dit dat - in plaats van het projectbelang - in veel gevallen het belang van de individuele (moeder-) organisaties sturend is voor het gedrag binnen de projectorganisatie. Latente en manifeste conflicten lijken niet voor niets onlosmakelijk verbonden met het bouwen.

In projectpartnering worden tegenstrijdige belangen op voorhand zoveel mogelijk uitgelijnd en weggenomen. Met projectpartnering wordt een win-win situatie binnen het project gecreëerd. De risico’s, maar ook de behaalde winsten in het project worden door de partners gedeeld.

Intermezzo: in eigen huis of uitbesteden? Het Transactiekosten-perspectief

Wanneer bedrijven zich sterk specialiseren in één of een paar activiteiten, dan levert dat leereffecten en schaalvoordelen op, en daarmee kostenbesparingen. Het betekent tevens dat een breed scala aan activiteiten (alles dat buiten de eigen specialisatie valt) moet worden uitbesteed aan bedrijven die op hun beurt gespecialiseerd zijn en daarmee leer- en schaalvoordelen behalen. Vanuit economisch perspectief zou een combinatie van specialisatie en uitbesteding - we noemen dat coördinatie ‘via de markt’- dus te prefereren zijn boven ‘in eigen huis’ organiseren, omdat dit kostenbesparingen oplevert.

In de praktijk kiezen bedrijven er vaak voor om wel degelijk een breed scala aan activiteiten zelf uit te voeren en niet alles via de markt te coördineren en in contracten met derden te regelen. Blijkbaar is het kostenplaatje van specialisatie en uitbesteden niet zo eenduidig; de werkelijkheid zit ingewikkelder in elkaar. De econoom Oliver E. Williamson introduceerde hiervoor het begrip ‘transactiekosten’ : bij uitbesteden zijn kosten verbonden aan het selecteren en contracteren van een geschikte partner en het bewaken van het contract. Deze kosten moeten worden meegenomen in de afweging ‘markt’ of ‘in eigen huis’.

Williamson (de grondlegger van het ‘Transactiekosten-perspectief’) voert hiervoor twee fundamentele oorzaken aan, die te maken hebben met de menselijke psychologie. Enerzijds zijn mensen beperkt rationeel: we nemen beslissingen, maar kunnen daarbij niet of slechts beperkt in de toekomst kijken. We kunnen de gevolgen van onze beslissingen en handelingen dus maar moeilijk overzien.
Anderzijds zijn mensen geneigd tot opportunistisch gedrag: als het erop aankomt, dan kiezen zij in een contractuele situatie voor hun eigen belang, ook al schaadt dat het belang van de andere contractpartner(s).

In het transactiekostenperspectief worden diverse maatregelen (‘safeguards’) genoemd om name opportunistisch gedrag tegen te gaan en hiermee de transactiekosten te reduceren. Hierbij valt te denken aan:

  • het ontwikkelen van belonings- en strafprocedures om gedrag te sturen;
  • het instellen van gespecialiseerde gremia om geschillen te beslechten (bijvoorbeeld arbitragecommissies);
  • het uitspreken en ondersteunen van intenties om een meer continue relatie aan te gaan: met toekomstig werk in het vooruitzicht zal een partij terughoudend zijn om zich al te opportunistisch op te stellen.

In discussies over samenwerken via de markt en het aangaan van contractuele relaties komt regelmatig het begrip vertrouwen aan de orde. In een samenwerking moet men er tot op zekere hoogte vanuit kunnen gaan dat de ander geen misbruik zal maken van de situatie en zich niet al té opportunistisch zal gedragen. Vertrouwen is smeer- en bindmiddel in contractuele relaties en eigenlijk een soort vierde ‘safeguard’ .

Wat opvalt in het bovenstaande rijtje is dat met de introductie van deze safeguards de samenwerking tussen de contractpartners steeds meer het karakter krijgt van die in een ‘staande’ organisatie: voor het werken ‘via de markt’ worden condities geschapen die lijken op het werken onder één dak, ‘in eigen huis’. In een staande organisatie gelden ook belonings- en strafprocedures; geschillen worden er beslecht door de leiding van het bedrijf en continuïteit van de samenwerking en vertrouwen in collega’s is daar bijkans vanzelfsprekend.

Goed beschouwd gebeurt er in projectpartnering iets soortgelijks. Door vertrouwen te ontwikkelen, gemeenschappelijke doelen te formuleren, opbrengsten en risico’s te delen, samen onder één contract te werken en mogelijk zelfs de blik over de grenzen van het enkele project heen te richten, worden belangentegenstellingen verminderd en krijgt de projectorganisatie een sterkere samenhang.

1.6 Projectpartnering in vergelijking met andere samenwerkingsvormen

Hoewel projectpartnering een relatief nieuwe methodiek is in de Nederlandse bouw, is een aantal elementen beslist niet onbekend. In een aantal opzichten vertoont projectpartnering sterke raakvlakken en overeenkomsten met vaker gebruikte bouworganisatiemodellen. Het kan voor de toepassing van projectpartnering goed zijn om deze eens op een rij te zetten. In onderstaande tabel wordt projectpartnering vergeleken met andere samenwerkingsvormen.

Tabel 2: Vergelijking projectpartnering met andere bouworganisatievormen

Traditioneel Bouwteam Geïntegreerd Projectpartnering
Scope van de uitbesteding Ontwerp in eigen beheer of architect; uitvoering aan aannemer Als traditioneel; aannemer denkt mee in ontwerp in relatie tot uitvoering Ontwerp en uitvoering bij één partij. Vaak is ook onderhoud deel van opdracht Als geïntegreerd
Aanbesteding/gunning veelal op basis van Prijs Deelname op basis van Prijsvraag/Presentatie; vaak geldt afstandsverklaring en definitieve gunning op basis van prijs of EMVA Economisch Meest Voordelige Aanbieding (EMVA) of Prijsvraag/ Presentatie Als geïntegreerd
Betrokkenheid aannemer Na 'bestek gereed' of DO+ Tijdens ontwerpfase Vanaf programma van eisen of zelfs daarvoor, of tijdens ontwerpfase Als geïntegreerd
Kritieke succesfactoren Volledigheid bestek Ruimte voor inbreng van de aannemer en kwaliteit hiervan. Hiervoor zijn vertrouwen en gelijkwaardigheid nodig, alsook op samenwerking gerichte competenties Kwaliteit en stabiliteit programma van eisen en vaardigheden voor integraal ontwerpen; dialoog en samenwerking vragen om vertrouwen, gelijkwaardigheid, en passende competenties Vraagstelling en uitgangspunten zijn veelal nog diffuus. Voor dialoog en samenwerking zijn vertrouwen, gelijkwaardigheid, passende competenties en een uitgekiend risicomanagement nodig
Belangentegenstellingen Potentieel groot: opdrachtgeverschap, ontwerp en uitvoering gescheiden over verschillende organisaties (externe matrix) Als traditioneel, maar veelal verzacht doordat aannemer vroeg wordt betrokken en mee kan denken/praten Tussen ontwerpende en uitvoerende partij opgelost (in één hand). Nadrukkelijk opgelost


In bovenstaande tabel valt op dat projectpartnering in een aantal opzichten in het verlengde ligt van reeds bekende bouworganisatievormen. De vroegtijdige betrokkenheid van sleutelspelers zoals de aannemer, zien we ook terug in bouwteams.

De geïntegreerde uitbesteding en wijze van selecteren van de aannemer bij projectpartnering doet denken aan geïntegreerde contactvormen zoals Design/Construct. Overigens wil dat niet zeggen dat bij projectpartnering er altijd sprake moet zijn van volledig geïntegreerde uitbesteding; bouwteam-achtige modellen of ‘engineer & construct’ komen ook voor.

Er is een glijdende schaal zichtbaar als het gaat om benodigde competenties en ‘zachte’ factoren als vertrouwen, gelijkwaardigheid en competenties voor dialoog en samenwerking: hoe verder we in bovenstaande tabel meer naar rechts bewegen, des te belangrijker worden dergelijke factoren en des te meer wordt er verwacht van de projectdeelnemers.