0

publicatie: Strategie in de bouw

deel I - Het ontwikkelen van een strategie

Deel I - Het ontwikkelen van een strategie

1 Wat is strategie?

Managers en ondernemers zoeken continu naar een winnende strategie. Maar wat is dat eigenlijk, een strategie?

Hoeveel mensen zouden de merknaam IKEA kennen als oprichter Ingvar Kamprad zijn concurrenten in de jaren vijftig klakkeloos had geïmiteerd? Waarschijnlijk niet veel. Misschien was IKEA een belangrijke speler geworden in de Zweedse meubelbranche, maar niet de succesvolle multinational van vandaag. IKEA deed echter niet hetzelfde als zijn concurrenten, die zich richtten op traditionele, kostbare meubelen, maar het ging betaalbare, eigentijds vormgegeven meubelen verkopen. IKEA opende woonwarenhuizen waarin klanten meubelen konden uitproberen en direct (handig verpakt) meenemen.

Hoeveel Dellcomputers zouden er op de wereld draaien als oprichter Michael Dell zijn concurrenten had geïmiteerd? Misschien slechts een fractie van de vele miljoenen pc’s die hij sinds 1984 heeft verkocht. Dell bood en biedt klanten niet de gebruikelijke kant-en-klare modellen, maar maatwerk. Als klant bepaal je de configuratie van je nieuwe Dell-pc helemaal zelf – een unieke dienst in een branche die van oudsher wordt gedomineerd door dozenschuivers.

En hoe groot zou het onroerendgoedimperium van Donald Trump zijn geweest als hij zich net als zijn vader had gericht op de bouw van huurwoningen? Wellicht groot, maar niet zo indrukwekkend als het nu is. Donald Trump richt zich louter op het ontwikkelen, bouwen en exploiteren van bijzonder luxueuze gebouwen, waaronder appartementencomplexen, kantoren en casino’s.

Als bedrijven eenmaal succesvol zijn, is het niet moeilijk om aan te geven waar ze hun succes aan te danken hebben. De oprichters van Dell, IKEA en Trump Organization kozen in een grijs verleden een bijzondere strategie die hun geen windeieren heeft gelegd. Natuurlijk was deze strategie geen toverformule. Michael Dell, Ingvar Kamprad en Donald Trump waren en zijn ook effectieve leiders. Hun producten en diensten zijn van een kwalitatief hoog niveau. Hun organisaties en productieprocessen zijn efficiënt gestroomlijnd. Maar zonder hun strategie waren de drie ondernemers niet de helden geworden die ze nu zijn.

Wat Dell, Kamprad en Trump is gelukt, willen we allemaal wel: een strategie die garant staat voor zakelijk succes en persoonlijke faam. Een strategie die even origineel als effectief is. Hoe ontwikkel je zo’n strategie? Hoe pas je die toe in de praktijk van alledag? En wat is een strategie eigenlijk?

De kunst van het oorlogvoeren

De term strategie riekt naar modern directiekamermeubilair en duurbetaalde consultants. Toch is het een eeuwenoud woord dat afstamt van de Griekse woorden stratos (leger) en ago (richting geven). Inmiddels is het bepalen van strategieën niet meer voorbehouden aan oorlogvoerende generaals; iedereen speelt nu Stratego. Oorlogvoeren heeft in het Westen plaatsgemaakt voor concurrentiestrijd, ondernemers en managers hebben de plaats ingenomen van generaals en admiraals. Maar in wezen is het principe van de strategie amper veranderd.

Een strategie is een aanpak op hoofdlijnen. Strategische beslissingen gaan niet over de stappen die je morgen of overmorgen zet, maar over de lange termijn. Een strategische beslissing moet óóit vruchten afwerpen, bijvoorbeeld over een paar jaar. In de olie-industrie mag het zelfs decennia duren voordat een strategie iets oplevert. Strategie gaat dus over de lange termijn, tactiek over de middellange termijn en operationele beslissingen gaan over de korte termijn.

Ondanks dit heldere onderscheid piekeren managementdenkers al decennialang over het antwoord op de vraag wat strategie nou precies is. Gerenommeerde managementdenkers als Porter, Mintzberg, Hamel en Prahalad hebben dikke boeken gevuld met hun gedachten over strategieën. Draait het bij strategie om het formuleren van een plan? Gaat het om het bereiken van een specifiek doel? Wordt het succes van een strategie bepaald door het perspectief van de strateeg, door het patroon van alle beslissingen en acties?

Hogere rendementen

Op de keper beschouwd voldoet de term strategie aan álle genoemde omschrijvingen. Zoals een Amerikaanse managementschrijver het ooit formuleerde: strategie is de route die je uitstippelt, de reis die je maakt, de koers die je vaart én het doel dat je bereikt.

Ga maar na: de strategie van Michael Dell bestaat uit meer dan het aanbod om de configuratie van je nieuwe pc zelf te bepalen. Zeker zo belangrijk is het principe dat je pc op maat voor je wordt gemaakt, dat je computer alleen via internet te bestellen is, dat je vooruit moet betalen, dat Dell voorraden tot een minimum beperkt en zo veel mogelijk werkt met standaardonderdelen en dat Dell zo kostenefficiënt mogelijk werkt. Andere computerfabrikanten hebben één of meer van deze werkwijzen ook toegepast, maar faalden. Dell deed alles goed, en is nu na HP de grootste leverancier ter wereld.

Wie zijn concurrenten en collega’s imiteert en hard werkt, zal ongetwijfeld een goed belegde boterham verdienen. Maar wie een unieke, goed gefundeerde strategie ontwikkelt en daar consequent naar handelt, kan zijn rendementen substantieel verbeteren.
Een strategie is geen simpele rekensom of een natuurverschijnsel dat je zomaar overkomt. Strategie is het product van actief menselijk denken. Zeker in echte ‘ondernemersbedrijven’ is een strategie duidelijk te herleiden tot de collectieve, persoonlijke ambitie van de ondernemer en zijn team.

2 Waarom zijn nieuwe strategieen nodig?

Bedrijven hebben hun marktpositie vaak te danken aan een succesvolle strategie. Waarom zou je een succesvolle strategie inruilen voor een nieuwe, onzekere strategie?

In het begin van de jaren zestig raakte de Nederlandse scheepsbouwindustrie in verval. De meeste ondernemingen in de sector richtten zich op de bouw van grote zeeschepen, maar op deze markt kwam steeds meer concurrentie vanuit lagelonenlanden. De sector stond bekend als behoudend, er werd weinig aandacht besteed aan nieuwe ontwikkelings- en productiemethoden. De oliecrisis in 1973 zorgde ervoor dat de Nederlandse werven versneld in zwaar weer terechtkwamen, zoals het grote RSV-concern.

Dat er in Nederland nog steeds ruim twintigduizend mensen werkzaam zijn in de scheepsbouwindustrie, is te danken aan enkele werven die zich gingen richten op niches in de markt, bijvoorbeeld op luxe jachten en vaartuigen voor de offshore-industrie, zoals de Damen Shipyards Group (zie ook case). Dit bedrijf richtte zich op de baggerindustrie en andere gespecialiseerde vaartuigen zoals sleepboten. Damen besloot bovendien om schepen in serie te bouwen. Een belangrijke pijler onder het succes van Damen was de actieve internationale aanpak van de orderverwerving. Damen wachtte niet af, maar ging in een vroeg stadium met potentiële klanten praten. Nog steeds is CEO Kommer Damen van de Damen Shipyards Group vele maanden per jaar in het buitenland om contacten te leggen en te onderhouden.

Kabbelende rendementen

Het is met de bouwsector gelukkig niet zo slecht gesteld als met de scheepsbouwindustrie in de jaren zeventig. Toch is er wel reden tot zorg. Al jaren kabbelt het rendement van veel bedrijven tussen plus drie (in een erg goed jaar) en min drie procent (in een erg slecht jaar). De sector slaagt er niet in substantieel betere cijfers te presenteren. Wat je visie op de strategieën van bedrijven in de bouwsector ook is, erg indrukwekkend kun je deze in elk geval niet noemen.

Bouwbedrijven volgen volgens veel mensen ingesleten patronen. De bouw wordt vaak getypeerd als behoudend en conservatief. Of dat nou wel of niet waar is, dit imago heeft in elk geval negatieve effecten, zoals een dalende instroom van techniekstudenten waardoor de bouw op termijn te kampen krijgt met een tekort aan gekwalificeerd personeel.

Is het tij te keren? Sectoren hebben in elk geval een cyclisch karakter. Opbloei en neergang van sectoren is van alle tijden en lijkt een economische natuurwet. In welke fase van de zogenoemde business life cycle bevindt de bouwsector zich momenteel?

De levenscyclus van een sector telt enkele kenmerkende fasen. De eerste fase is de pioniersfase, waarin een veelal bevlogen ondernemer de bron van creatieve vernieuwing vormt. Hij of zij ontwikkelt een innovatief product of concept – veelal tegen de traditie in. Na de eerste opstartproblemen ontstaat succes en willen anderen meeliften door de winnende ideeën te kopiëren. Aanvankelijk is daarvoor genoeg ruimte. De vraag is groter dan het aanbod en er is voor andere aanbieders nog voldoende ruimte om zich van elkaar te onderscheiden.

Die verschillen tussen de concurrenten worden op den duur echter steeds kleiner doordat aanbieders elkaar blijven kopiëren. De klant ziet veel aanbieders en het is voor hem steeds minder duidelijk waarin zij zich van elkaar onderscheiden. Bovendien raakt het nieuwtje van het idee er langzaamaan af.

Er breekt nu een stabilisatie- of verzadigingsfase aan: marges staan onder druk omdat het aanbod de vraag overtreft. Klanten selecteren nu vooral op prijs; de enige ruimte voor margeverbetering ligt in kostprijsverlaging. Verdere ontwikkeling bestaat vooral uit efficiencyverbetering door optimalisatie van het concept. Een echte vernieuwing kan vervolgens alleen maar worden bewerkstelligd door het starten van een nieuwe cyclus, een nieuwe pioniersfase. Wanneer een nieuwe cyclus echter uitblijft, stagneert de business, zoals in de bouwsector.

In sommige sectoren kabbelt de malaise jaar in jaar uit voort. In andere sectoren uit de stagnatie zich in een flinke crisis: koude saneringen, faillissementen, ontslaggolven. Het wankele evenwicht wordt namelijk vaak ruw verstoord door ontwikkelingen van buitenaf: maatschappelijke onrust, veranderende wetgeving, concurrentie uit lagelonenlanden of grondstofcrises. Maar ook pioniers met baanbrekende businessconcepten kunnen de gevestigde orde flink opschudden.

Ondernemers, beleidsmakers en onderzoekers in de bouw zijn van mening dat veel bedrijven in de bouwsector zich in een stagnatiefase bevinden. Wat moet je doen als je de stagnatie in de sector weerspiegeld ziet in de resultaten van je eigen onderneming? Wat moet je doen als het op zich goed gaat met je bedrijf, maar je hebt het gevoel dat je kansen mist?

De meest geëigende route naar een beter renderende bedrijfstak en een beter renderend bedrijf is de overgang inzetten naar een nieuwe business life cycle, naar een nieuwe pioniersfase. Maar hoe kan een bedrijf zo’n ommezwaai maken?

De prijs van het paradigma

Om de eerste stap naar een nieuwe pioniersfase voor je bedrijf te kunnen zetten moet je eerst weten waar je bedrijf nu staat. Dat wordt duidelijk als je de paradigma’s van je onderneming en je bedrijfstak herkent.

Binnen een bedrijf(stak) ontwikkelt zich in de loop van de jaren een set van gedeelde waarden en normen, opvattingen en overtuigingen over ‘hoe de wereld nu eenmaal werkt’. Het is een wijdverbreid, algemeen aanvaard wereldbeeld: een paradigma.

In de praktijk uit een paradigma zich in eigenschappen als bijvoorbeeld risicomijdend gedrag (‘laten we voorlopig maar niet investeren in online projecten’) of juist ongefundeerd optimisme (‘de Nederlandse overheid zal onze bedrijfstak blijven steunen’).

Zoals al eerder opgemerkt is strategie het product van menselijk denken. Het paradigma is een filter voor de waarneming en stuurt gedachtevorming en gedrag: het wereldbeeld leidt ertoe dat medewerkers veelal op eenzelfde manier reageren op marktontwikkelingen en op eenzelfde, beproefde manier blijven zoeken naar bewezen - maar misschien weinig effectieve - oplossingen.

Een paradigma ontwikkelt zich door opleiding en jarenlange ervaring, en door een proces dat we socialisatie noemen: nieuwkomers hebben aanvankelijk misschien andere opvattingen, maar sociale druk zorgt ervoor dat zij zich snel aanpassen aan die van de gevestigde orde. Het paradigma wordt dan ook vaak gezien als een onderdeel van een organisatiecultuur.

Nieuwkomers passen zich misschien aan, maar echte pioniers laten baanbrekend nieuw gedrag zien; zij onderscheiden zich in hun acties en visie op de markt duidelijk van de andere spelers, ook van de gevestigde orde. Niet zelden opereren zij vanuit een ander paradigma. Soms brengen pioniers die mee uit een ander land of een andere bedrijfstak, soms hebben ze gewoon originele denkbeelden. In alle gevallen lappen ze conventies echter aan hun laars en doen ze de dingen anders. Bekende voorbeelden zijn Richard Bransons Virgin, een onderneming uit de retail die de luchtvaart op zijn kop zette, en TomTom, dat als design- en marketingorganisatie een technologiegedreven markt veroverde.

De bouwsector is eeuwen oud en kent veel tradities. Deze tradities hebben bedrijven en hun klanten heel veel opgeleverd, maar wie de stagnatie in de markt wil ontvluchten, moet zorgen voor verregaande vernieuwing. De maatschappij vraagt om een sector die meedenkt en die helpt bij het oplossen van maatschappelijke vraagstukken, zoals het verbeteren van de situatie in achterstandswijken en de leegstand van kantoren. De zakelijke markt vraagt om partijen die een actievere rol spelen, bijvoorbeeld bij de exploitatie en het beheer van gebouwen. Particuliere klanten zoeken geen huis, maar een woonconcept dat past bij hun belevingswereld. De markt is in beweging, en de bouwsector moet dan ook kansen grijpen en actief nieuwe businessconcepten ontwikkelen. Al was het maar omdat nieuwkomers anders aantrekkelijk marktaandeel kunnen veroveren – in diverse landen is een bedrijf als IKEA al actief op de woningmarkt met het Boklokconcept.

3 Hoe ontwikkel je een nieuwe strategie?

Er is niet één beste manier van organiseren, of één beste manier om een organisatie te veranderen. Evenmin bestaat er één beste manier om naar organisaties te kijken.

Effectieve managers blijken in staat om hun bedrijf juist vanuit meerdere perspectieven te bekijken. Dit levert bijzondere invalshoeken op en leidt tot nieuwe inzichten. Welke perspectieven zijn er? En waar moet je op letten bij het analyseren van je bedrijf en je bedrijfsomgeving?

Het vinden van een nieuwe strategie die beter past bij je onderneming en bij de omgeving waarin deze actief is, begint met een kritische analyse. Want hoe functioneert je bouwbedrijf, je projectontwikkelingsbureau, architectenbureau of ingenieursbureau op dit moment? En welke ontwikkelingen zijn er zichtbaar in je bedrijfsomgeving? De antwoorden op deze twee vragen vormen de basis voor het bedenken van een nieuwe strategie.

Een belangrijke reden voor een kritische (zelf)analyse is het feit dat een fundamenteel nieuwe koers niet altijd aansluit bij de bestaande organisatie. Je kunt wel bedenken dat je binnen zes maanden een klantgerichte onderneming van je bedrijf wilt maken, maar dat valt niet mee als het nu een bureaucratische, in zichzelf gekeerde onderneming is.

Waar moet je op letten als je je eigen organisatie en je bedrijfsomgeving onder de microscoop legt? Welke eigenschappen van jouw bedrijf of van het bedrijf van je concurrenten bieden inspiratie bij het bedenken van strategieën? De manier waarop de bekende managementdenker Gareth Morgan naar organisaties kijkt, biedt uitkomst.

De metaforen van Morgan

De Canadese hoogleraar Morgan beschreef acht metaforen, acht brillen waardoor je naar je eigen organisatie en je bedrijfsomgeving kunt kijken.

Een metafoor is een vergelijking, bedoeld om een beeld krachtig te verduidelijken. Bijvoorbeeld, een metafoor voor een sterke bouwvakker is ‘een beer van een vent’. Een metafoor benadrukt de overeenkomsten (de bouwvakker is groot en sterk), maar negeert de verschillen (hij heeft waarschijnlijk geen bruine vacht en houdt geen winterslaap).

In feite is alle theorie over organisaties gebaseerd op metaforen: we zien daardoor vooral de overeenkomsten, maar negeren de verschillen. Hierdoor hebben we maar een beperkte invalshoek en een gedeeltelijk beeld, maar de metaforen helpen niettemin om een duidelijk beeld te krijgen.

  1. De organisatie als machine
    Dit is de meest klassieke en misschien wel meest gebruikte metafoor in managementland. Een bedrijf wordt gezien als een machine, een organisatie waarin taken, mensen en middelen op een rationele en efficiënte manier zijn georganiseerd. En als dat goed is gedaan, loopt alles op rolletjes!

    Deze kijk op organisaties vindt zijn oorsprong in de jaren twintig van de vorige eeuw toen seriematige, industriële productie een hoge vlucht nam. Denken en doen werden gescheiden, het werk werd uiteengerafeld in kleine, repeterende en exact gedefinieerde stappen, er werd sterk gestuurd op efficiency en er was toezicht en controle van bovenaf.

    Deze metafoor past in de tijdsgeest van Henri Ford en zijn eerste lopende band voor de productie van auto’s. Bedrijven die steeds dezelfde producten of diensten verzorgen en in een stabiele omgeving actief zijn, hebben er inderdaad veel profijt van als ze net als een machine stevig in elkaar zitten. Maar als ze moeten veranderen, hebben deze bedrijven een probleem – dat hebben talloze bedrijven in de Nederlandse textielindustrie, de scheepvaart en de mijnbouw ontdekt. Machines staan immers niet bekend om hun aanpassingsvermogen.

    Een bijkomend probleem van bedrijven die op een machinale manier worden gerund, is dat ze mensen afstoten: het veelal saaie, eentonige werk gaat werknemers tegenstaan, met als gevolg bijvoorbeeld een dalende arbeidsproductiviteit en een hoog ziekteverzuim. Ook kenmerken dergelijke organisaties zich veelal door een bureaucratische managementstijl, waarin kritisch denken niet wordt gewaardeerd.

    Toch vinden we nog steeds belangrijke elementen uit deze metafoor terug in bijvoorbeeld kwaliteitszorgsystemen: procedures, checklists, taak-verantwoordelijkheid- bevoegdheid-schema’s, enzovoort. Maar ook in bredere zin is de bouw doordrenkt van deze manier van werken: scheiding tussen ‘binnen’ en ‘buiten’, specialisatie, versnippering, extern toezicht.

    Analysevraag: hoe flexibel is je organisatie? Is het mogelijk om mensen, taken en middelen snel anders in te zetten als dit nodig is? Nemen medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid? Staat het management open voor kritiek?

  2. De organisatie als organisme
    Een organisatie lijkt in veel opzichten op een organisme. Net als planten en dieren kent een organisatie een levenscyclus: ze wordt geboren, groeit en floreert; ze gaat achteruit en sterft. De achteruitgang van een organisme begint als ze niet meer is aangepast aan (veranderende) omstandigheden – vrij naar Charles Darwin: de bedrijven met de beste ‘fit’ met hun omgeving zullen overleven!

    Wie zijn bedrijf ziet als een organisme, zal moeten erkennen dat het onlosmakelijk verbonden is met de buitenwereld. De complexiteit van de organisatie en haar taak, wordt weerspiegeld in haar structuur. In een weinig veranderlijke omgeving met een homogene vraag, is een marketingafdeling een overbodige luxe; in een snel veranderende markt met een diverse klantvraag kun je niet zonder. Een eenvoudig product kun je met een beperkt aantal disciplines wel realiseren; voor een complex, hoogwaardig product is een veelheid aan disciplines nodig, die ook nog eens moeten samenwerken. Vaak zelfs van buiten je eigen organisatie: tegenwoordig zijn samenwerkingsverbanden, joint ventures en fusies dan ook volstrekt normale verschijnselen.

    Analysevraag: Hoe houdt je bedrijf voeling met de omgeving? Hoe is het gesteld met het aanpassingsvermogen van je organisatie? Welke klanten, concurrenten, toeleveranciers, regelgevers en andere belanghebbenden maken deel uit van je bedrijfsomgeving? Hoe effectief is je netwerk?

  3. De organisatie als brein
    Een organisatie bestaat niet alleen uit fysieke componenten, maar ook uit ongrijpbare zaken als leerprocessen, informatieverwerking en innovatie. Dit zijn fenomenen die ontstaan in de communicatie tussen mensen in een bedrijf, in geschreven en ongeschreven regels.

    Morgan onderscheidt twee soorten lerende organisaties: organisaties die producten en diensten kunnen vernieuwen (‘single loop learning’), en organisaties die bovendien zichzelf kunnen vernieuwen (‘double loop learning’). In het ideale geval heb je natuurlijk een onderneming die zo ‘intelligent’ is dat ze zichzelf kan vernieuwen.

    Overigens blijken bureaucratie en hiërarchie vaak de dood in de pot te zijn voor lerend vermogen en organisatievernieuwing. In organisaties waarin deze de overhand krijgen, stroomt kennis niet vrijelijk en worden fouten gestraft.

    Veel organisaties hebben bovendien de natuurlijke neiging om de status quo te accepteren; ze zijn op zoek naar een stabiele situatie, in plaats van de ruimte te zoeken voor verandering.

    Ook worden binnen organisaties - in tegenstelling tot wat volkswijsheid onder managers veelal dicteert - vaak niet de beste resultaten gehaald met gedetailleerde doelstellingen. Menselijke intelligentie laat zich niet van tevoren vastleggen in plannen. Een lerende organisatie heeft ruimte voor gezond voortschrijdend inzicht, en ontwikkelt zich op een ‘fuzzy’ manier.

    Analysevraag: hoe intelligent is je bedrijf? Hebben de individuele medewerkers en de manier waarop ze samenwerken de potentie om grote veranderingen te realiseren? Worden leren en innovatie binnen je bedrijf gestimuleerd? Mogen mensen fouten maken? Welke ruimte is er voor voortschrijdend inzicht?

  4. De organisatie als cultuur
    Het duurt nooit lang voordat een onderneming een eigen bedrijfscultuur begint te ontwikkelen. Oprichters en andere toonaangevende medewerkers zorgen al vlug voor typerende normen en waarden. Na verloop van tijd zorgen deze gedeelde opvattingen ervoor dat er een herkenbare bedrijfscultuur ontstaat. Het ene bedrijf is bureaucratisch, het andere flexibel.

    Een organisatiecultuur is vaak voor een outsider gemakkelijker te beschrijven dan voor iemand die er al jaren in werkt en er deel van uitmaakt. Maar pas op, want cultuur is complex: aan de oppervlakte zijn vaak slechts alleen symbolen en rituelen zichtbaar. Deze vormen zelden een betrouwbaar en compleet beeld van de cultuur in haar volle omvang.

    Leiders en andere sleutelfiguren hebben een cruciale rol in de ontwikkeling en instandhouding van een cultuur. Hun gedrag en opvattingen vormen een voorbeeld voor hun collega’s. Een manager doet dus nooit zomaar gewoon zijn werk; zijn effectiviteit wordt bepaald door hoe anderen hem zien en ervaren.

    Omdat de normen en waarden door een groot deel van alle medewerkers worden gedragen en niet zelden worden geformaliseerd in gedragsvoorschriften en andere regels is het niet eenvoudig om een bedrijfscultuur te veranderen.

    Analysevraag: wat zijn de gedeelde opvattingen binnen je bedrijf? Wat voor gedrag lokt de huidige bedrijfscultuur uit? Hoe rigide is de bedrijfscultuur van je eigen organisatie? Biedt de cultuur ruimte voor verandering? Is de cultuur zelf te veranderen? En welke rol speel je zelf als manager of ondernemer?

  5. De organisatie als politiek systeem
    Overal waar mensen samenwerken, wordt politiek bedreven. Want waar mensen zijn, wordt gestreefd naar macht om die in het eigen voordeel te kunnen aanwenden.

    Organisaties functioneren niet op een honderd procent rationele manier. In meer naïeve perspectieven op organisaties wordt geen rekening gehouden met het feit dat mensen, behalve het belang van de organisatie, toch ook hun eigen belang nastreven. Of vanuit hun sociale omgeving druk voelen om bepaalde doelen te bereiken - status, geld. Een organisatie heeft dus niet één rotsvast doel; vroeg of laat ontstaan er belangenverschillen en belangenconflicten. Dit is niet per definitie ongezond. Het politieke spel is broodnodig om alle kwaliteiten, interesses en doelstellingen van mensen in balans te brengen. Conflict en competitie kunnen, met enige mate, heel nuttig zijn om het beste uit een organisatie te halen.

    Het politieke spel in organisaties en bedrijfsnetwerken wordt maar zelden expliciet besproken, omdat het maar weinig chique wordt gevonden.
    Belangrijke bronnen van macht in een organisatie zijn bijvoorbeeld formele autoriteit, de toegang tot schaarse middelen (inclusief kennis!), de controle over afdelings- en organisatiegrenzen (met wie doen we zaken, welke mensen nemen we aan?) en persoonlijke relaties (‘voor wat hoort wat’).

    Dergelijke machtsbronnen kunnen de inzet zijn van continue competitie of onderhandeling. Overigens kan het gevaarlijk zijn om al te zeer een politieke bril op te zetten bij het kijken naar een organisatie: voor je het weet schuilt achter elke koffieautomaat een politieke concurrent die het op jouw belangen heeft voorzien!

    Analysevraag: wat zijn de positie en de rollen van verschillende belanghebbenden binnen het bedrijf? In hoeverre sporen deze met de gewenste verandering? Hoe zijn belangrijke machtsbronnen verdeeld? Hoe ziet het politieke speelveld buiten het bedrijf eruit?

  6. De organisatie als geestelijke gevangenis
    Deze metafoor laat zien hoe je gevangen kunt zijn door je eigen denkbeelden, waardoor het moeilijk is om de werkelijkheid helder te zien. Door de internationale macht van de Verenigde Staten en het decennialange succes van hun auto-industrie raakten CEO’s van autobedrijven immuun voor de noodzaak om energiezuinige auto’s te bouwen. De oliecrisis van 1973 betekende de opmars van de Japanse auto in de VS en het begin van rendementsproblemen bij de Amerikaanse autobedrijven, die tot vandaag voortduren.

    In dit perspectief worden mensen binnen organisaties gedreven door tamelijk primaire factoren zoals angst. Mensen in een bedrijf koesteren een beeld van zichzelf en van hun organisatie en sluiten zich af voor de grote boze buitenwereld omdat deze het zelfbeeld bedreigt. Medewerkers zitten gevangen in hun eigen gedachten, hoe onrealistisch deze ook zijn. Ze projecteren hun zelfbeeld vaak op de buitenwereld, om hun eigen beeld kloppend te maken: ‘de rest van de wereld denkt net als wij, of zij zijn knettergek’. De Amerikaanse autofabrikanten zochten de oplossing voor hun problemen eerst in beschermende wetgeving en importquota, wat uiteindelijk niet bleek te helpen. Ze raakten slechts verder op afstand. Van kwade opzet is zelden sprake bij bedrijven die hun eigen beeld kloppend proberen te maken: de beelden bieden een gevoel van veiligheid en saamhorigheid.

    Analysevraag: hoe realistisch is het beeld dat jij en je collega’s hebben van de organisatie en de bedrijfsomgeving? Wat zijn de paradigma’s binnen je bedrijf(stak)? Staat het management wel open voor vernieuwing?

  7. De organisatie als bron van verandering
    De meeste mensen zijn het er inmiddels over eens dat de maakbare samenleving een illusie is. Diezelfde mensen vinden het idee van de maakbare onderneming echter volstrekt normaal. Gareth Morgan vraagt zich zelfs af of verandering wel realiseerbaar is gezien de bijna natuurlijke tegenkrachten die verandering oproept: organisaties neigen sterk naar stabiliteit.

    Gelukkig constateert Morgan uiteindelijk dat verandering mogelijk is, maar niet zonder slag of stoot. Een verandering roept de behoefte op om alles bij het oude te laten. Pas na verloop van tijd zijn mensen bereid zich bij de nieuwe status quo neer te leggen.

    Werknemers hebben een sterk beeld van hoe hun bedrijf opereert en wat hun eigen rol daarin is. Voordat zij bereid zijn om hun gedrag te veranderen moet dit beeld eerst worden aangepast. Werknemers moeten een indruk krijgen van de nieuwe situatie en wat hun rol daarin is.

    Analysevraag: welke reacties kun je verwachten als je een ingrijpende strategiewijziging wilt doorvoeren? Moet je dit doen in één korte operatie, of in kleine, opeenvolgende stappen? Hoe kun je werknemers de nieuwe situatie en hun rol daarin tonen?

  8. De organisatie als instrument van overheersing
    Soms domineren organisatiestructuren en individuele leiders hun organisatie en de mensen die er werken. In uitzonderlijke gevallen maken machthebbers zelfs bewust misbruik van hun positie om persoonlijke doelen te bereiken, zoals we in de geschiedenis kunnen zien.

    Uitbuiting en onderdrukking komen niet voor in het Nederlandse bedrijfsleven, wat niet wil zeggen dat de fysieke en psychische gezondheid van werknemers nooit in het geding is. In alle bedrijfstakken – dus ook in de bouwsector – leiden fysieke problemen en stress tot frustratie en (tijdelijke) arbeidsongeschiktheid.

    Bedrijven oefenen macht uit op hun omgeving; bijvoorbeeld op het milieu en op de werkgelegenheid. Maar de omgeving oefent ook invloed uit op een bedrijf, denk maar aan de kritiek die Shell kreeg ten tijde van de Brent Spar-affaire.

    Analysevraag: hoe groot is de betrokkenheid van medewerkers gezien de manier waarop ze worden behandeld? Heeft het management krediet opgebouwd dat een strategieverandering mogelijk maakt?

Tijd voor een nieuw businessmodel?

Het formuleren van een nieuwe strategie betekent dat er fundamentele beslissingen genomen moeten worden over de bedrijfsactiviteiten en over de markten waarop deze activiteiten moeten worden uitgevoerd. Er moet worden nagedacht over de te bedienen klanten, over (nieuwe) producten, diensten en technologieën. Kortom: wat gaan we doen en voor wie, en hoe gaan we dat doen? Dit klinkt eenvoudig, maar het zijn moeilijke vragen. Hier geldt een Cruijffiaans gezegde: ‘Je gaat het pas zien als je het door hebt.’ Er is vaak een bijzonder creatieve geest nodig om een fundamenteel nieuwe kijk op het bedrijf of de bedrijfstak te ontwikkelen.

Rank-Xerox doorzag begin jaren tachtig dat zijn klanten geen kopieermachines nodig hadden, maar fotokopieën. Het bedrijf verkocht vanaf dat moment niet alleen apparaten, maar bood ook een betalingsregeling ‘per gemaakte kopie’ aan. De drempel om een kopieermachine in huis te halen werd op die manier veel lager dan gebruikelijk omdat bedrijven geen kapitaal hoefden uit te geven voor een apparaat. Rank- Xerox werd hierdoor snel marktleider.

De kopieerfabrikant koos een nieuwe strategie, en nog preciezer: een nieuw businessmodel. Inmiddels zijn managementdenkers en managers het erover eens dat het vinden en toepassen van een eigentijds businessmodel een belangrijke succesfactor is voor het slagen van een nieuwe strategie.

Je kunt de term ‘businessmodel’ vertalen als ‘verdienmodel’, maar daarmee doe je het principe te kort. Voor het ontwikkelen van een effectief businessmodel kun je volgens de Zwitser Alexander Osterwalder minimaal gebruikmaken van de volgende negen bouwstenen:

  • Voeg waarde toe: bied producten en diensten die voor de klant waarde toevoegen.
  • Selecteer duidelijke doelgroepen: kies een specifieke doelgroep of specifieke doelgroepen; selecteer groepen mensen met kenmerkende eigenschappen zodat duidelijk is op welke markt je actief wordt.
  • Kies distributiekanalen: elke klantenrelatie bestaat bij de gratie van een distributiekanaal. Welke kanalen wil je gaan gebruiken om je klanten te bedienen? En welke marketingmethoden wil je daarbij toepassen?
  • Werk aan klantenrelaties: je zult klanten moeten werven en behouden. Hoe ga je in het nieuwe businessmodel om met customer relationship management?
  • Selecteer waarde-elementen: welke eisen stelt het nieuwe businessmodel aan mensen, taken en middelen?
  • Vorm een partnernetwerk: je succes is tegenwoordig in hoge mate afhankelijk van je relatie met andere bedrijven. Welke relaties heb je straks nodig?
  • Kies een kostenstructuur: welke financiële eisen stelt het nieuwe businessmodel?
  • Kijk naar het verdienmodel: op welke manier verdient het bedrijf straks geld met het nieuwe businessmodel?

Met name de laatste bouwsteen – hoe je geld kunt verdienen met een businessmodel – kan een eyeopener zijn als je een nieuw businessmodel of een nieuwe strategie ontwikkelt.

Een bekend businessmodel is het aas-en-haakmodel. Printerfabrikanten verkopen hun printers bijvoorbeeld beneden de kostprijs en verdienen hun geld met de verkoop van inkt. Mobieletelefoonmaatschappijen doen hetzelfde: ze verkopen mobiele telefoons voor weggeefprijzen en verdienen hun geld met belminuten.

Internet heeft ook geleid tot interessante nieuwe modellen, variërend van het lucratief elimineren van wederverkopers (Dell) tot het ‘gratis’ businessmodel, dat rond de millenniumwisseling talloze faillissementen heeft veroorzaakt: websites boden diensten aan zonder enig zicht op inkomsten.

Uit deze voorbeelden blijkt dat businessmodellen vaak maar een beperkte houdbaarheid hebben. Dell werd de grootste verkoper van pc’s door ze goedkoper te maken dan ooit. Dat kon doordat het bedrijf de tussenpersoon oversloeg. Bedrijven en particulieren konden hun computer zelf bij Dell bestellen, via de telefoon of internet, en zelf kiezen welke onderdelen zij wilden hebben. Pas als de bestelling binnen was, zette Dell het apparaat in elkaar. Een revolutionair model waarmee de nieuwkomer oude pc-makers als IBM en HP achter zich liet.

In een recent interview gaf Michael Dell, de oprichter van Dell Computers, aan dat hij de detailhandel weer wil gaan inzetten als distributiekanaal. Het eerder ontwikkelde businessmodel werkte uitstekend toen design nog geen koopmotief was. De huidige consument vraagt echter om design-pc's en designlaptops die hij voor aankoop in de winkel wil zien.

Stappenplan strategieontwikkeling

Hoe bedenk je een effectieve strategie? Waarmee moet je eigenlijk beginnen als je een nieuw businessmodel zoekt? Hoe kun je alles overzien?

Het goede nieuws is dat je niet alles hoeft te overzien. Sterker nog: een dergelijke geplande benadering blijkt vaak een vals gevoel van zekerheid te geven.

Je kunt ook in kleine stapjes werken aan het ontwikkelen en invoeren van een nieuwe strategie. Je hoeft niet direct alle aspecten van het creatieve en praktische proces in te vullen, dat kan ook gaandeweg. Dit heeft als bijkomend voordeel dat je tijdens het proces kunt profiteren van opgedane inzichten en ervaringen.

Bovendien hoef je je oude strategie vaak niet helemaal weg te gooien. Vaak bevat de huidige aanpak van je bedrijf waardevolle uitgangspunten en unieke sterkten waarop kan worden voortgebouwd. Stel jezelf bijvoorbeeld eens de vraag: Voor welke klanten waren wij de afgelopen jaren bovengemiddeld succesvol? En op welk soort werk zijn wij erg trots? Maar ook: zijn dit werk en deze klanten in de toekomst (binnen een termijn van 3 tot 5 jaar) ook voor ons bereikbaar?

Er leiden veel wegen naar Rome en ook voor het ontwikkelen van strategieën is er niet één ideale methode.
Henry Mintzberg beschrijft in zijn boek ‘Op strategie-safari’ tien verschillende benaderingen voor strategieontwikkeling. De belangrijkste staan in het onderstaand kader.

BENADERINGEN VOOR STRATEGIEONTWIKKELING
Strategie Voornaamste kenmerken
Ontwerp De strategie als een briljant design, uit de koker van één ‘architect’ binnen de organisatie.
Planning De strategie komt voort uit een formeel proces dat wordt uitgevoerd door management en staf en ondersteund door formele controle om de implementatie te monitoren.
De benadering van DAF bij de ontwikkeling van een nieuwe strategie sluit hier goed bij aan: er worden motiverende doelen gesteld en prestaties worden op alle niveaus bewaakt.
Ondernemend De nieuwe strategie is gebaseerd op de persoonlijke visie van een ondernemer en die visie kan worden aangepast aan nieuwe kansen. Details en de koers kunnen zich geleidelijk ontwikkelen.
Het is opvallend dat de meeste cases die in deze publicatie zijn beschreven het best passen bij deze benadering van strategie: in het geval van de Damen Shipyards Group, Burggraaff en TCN was het steeds de visie van de oprichter die zorgde voor een belangrijke impuls.
Lerend Op basis van intelligentie binnen organisaties komt de strategie tot stand in een proces van ‘trial-and-error’.
Vaak blijkt dit een effectieve benadering om een strategie in stand te houden. Aan de hand van nieuwe inzichten kan worden bijgestuurd en de strategische bakens stap voor stap worden verzet. Vergelijk bijvoorbeeld de wijze waarop Damen omgaat met haar netwerk van leveranciers.
Politiek Het bepalen van de nieuwe strategie is vooral een onderhandelingsproces, waarin de (persoonlijke) belangen van betrokkenen moeten worden uitgelijnd.
Cultureel De nieuwe strategie komt voort uit de gemeenschappelijke overtuiging die betrokkenen met elkaar delen. Controle vindt plaats door indoctrinatie of sociale interactie.
Ook dit is een belangrijk element in de benadering van DAF: ‘operational excellence’ past binnen de prestatiegerichte cultuur van het Amerikaanse moederbedrijf. Dit werkt motiverend en stimulerend voor alle betrokkenen.
Proces De nieuwe strategie wordt inhoudelijk bepaald door medewerkers; de leiding houdt slechts greep op het proces.
Opgelegd De nieuwe strategie wordt door de omgeving afgedwongen, door de organisatie te sturen of te beperken. Strategieontwikkeling is een reactie op wat er in de omgeving gebeurt.

4 Inspiratie uit alle sectoren

Wat kan de bouwsector leren van populaire strategieën in andere sectoren? Maak kennis met alternatieve strategieën van uiteenlopende bedrijven, van Easy-Jet tot Wal-Mart.

In het vorige hoofdstuk is iets verteld over het proces van strategieontwikkeling. Dit hoofdstuk gaat over mogelijke alternatieve strategieën. Inspiratie voor strategie is in alle sectoren te vinden. Daarom draait het in dit hoofdstuk om populaire strategieën in alle bedrijfstakken. Wat kunnen we van andere ondernemingen in andere wereld leren?

Alternatieve strategieën

Het bieden van een lage kostprijs
De laagste prijs is een populaire strategie waarmee veel concurrenten zich van elkaar proberen te onderscheiden. Om met deze strategie te slagen komt het aan op efficiency, een strakke planning en zo gunstig mogelijke inkoopprijzen. Het probleem met deze strategie is dat er maar één onderneming kostprijsleider kan zijn.

In veel bedrijfstakken schudden prijsvechters de gevestigde orde behoorlijk op: EasyJet en Ryanair vechten niet zonder succes met grote en gevestigde luchtvaartmaatschappijen, de supermarkten van Lidl en Aldi hebben met hun lage prijzen veel marktaandeel veroverd. En heus niet alleen in tijden van laagconjunctuur: uit de cijfers van Aldi over 2005 blijkt dat dit bedrijf ook in een aantrekkende economie uitstekend presteert. Als klanten eenmaal tevreden zijn, gaan ze niet zo gauw weg. En in het geval van een supermarkt: economische krimp of groei heeft maar weinig invloed op de hoeveelheid dagelijkse boodschappen die mensen doen. Eten is een primaire levensbehoefte!

In de bouwsector bevinden zich veel ondernemingen die zich van hun concurrenten onderscheiden vanwege de lage prijs. Dit komt doordat veel (traditionele) bouwbedrijven typische capaciteitsaanbieders zijn. Het product wordt bedacht door de opdrachtgever in samenspraak met een architect, en de aannemer levert zijn capaciteit om het product volgens een gedetailleerde specificatie tot stand te brengen.

Concurreren op basis van lage kostprijs wordt door veel bouwondernemingen – ondanks de populariteit in andere sectoren – niet gezien als een effectieve toekomststrategie.

Voorbeeld: de bekende pechhulpverlener Wegenwacht had decennialang weinig tot geen concurrentie. Tot op een dag een ondernemer brood zag in deze bijzondere markt met een dienst waarvan het succes met name in de begindagen dreef op een sterk concurrerende prijs. Inmiddels heeft Route Mobiel een niet onaanzienlijk deel van het marktaandeel van Wegenwacht veroverd.

Het leveren van meer toegevoegde waarde
Steeds meer bedrijven proberen zich te onderscheiden van hun concurrenten door meer toegevoegde waarde te bieden. Dat biedt de mogelijkheid om de creativiteit en andere sterkten van de organisatie optimaal te benutten en betere marges te behalen.

Als je je klanten meer toegevoegde waarde wilt bieden, moet je goed weten wat hun behoeften zijn. Dat is niet altijd makkelijk, al was het maar omdat veel klanten latente behoeften hebben die ze van zichzelf niet eens kennen. Investeren in marketing is onvermijdelijk als je deze strategie wilt toepassen.

Er zijn verschillende manieren om in het leveren van toegevoegde waarde te investeren, bijvoorbeeld door het bieden van meer kwaliteit of meer service. De slager om de hoek probeert de concurrentie van de supermarkt te weerstaan met kwalitatief betere producten en aandacht voor de klant. Ook betrouwbaarheid is voor veel klanten een aantrekkelijke eigenschap. De verkoop van Japanse auto’s is niet in de laatste plaats te danken aan hun technische betrouwbaarheid.

Voorbeeld: er zijn aanzienlijk meer overeenkomsten dan verschillen tussen de computers van Apple en pc’s. Met name de vormgeving en de user interface van Apple wijken af van die van pc’s. Dit zijn echter eigenschappen die door een deel van de computergebruikers zo hoog worden gewaardeerd dat ze bereid zijn een hogere prijs te betalen.

Werken met hoogwaardige technologie
Het introduceren van nieuwe, hoogwaardige technologie is in veel sectoren een veelgebruikte strategie. De meest in het oog springende variant van deze strategie is het aanbieden van nieuwe modellen, zoals auto’s en computers die zijn voorzien van de nieuwste materialen en snufjes. Een minder opvallende, maar effectieve variant is produceren met behulp van hoogwaardige technologie. Nieuwe machines of productiemethoden kunnen kwaliteit en levertijd bijvoorbeeld verbeteren.

Technologieontwikkeling in de bouw gaat veelal moeizaam, maar er verschijnen niettemin technologieën aan de horizon die de bedrijfstak in meerdere of mindere mate veranderen. Denk hierbij aan het toegenomen belang van ICT voor integraal ontwerpen en uitvoeren (3D/4D-modelleren) en het gebruik van nieuwe bouwsystemen (prefabricage).

Voorbeeld: door de introductie van digitale technologie heeft in de fotografiesector een ingrijpende omwenteling plaatsgevonden. De productie van analoge camera’s en film is vrijwel beëindigd; digitale producten zijn hiervoor in de plaats gekomen.

Offshoring
Het uitbesteden van werk is nog steeds bezig aan een indrukwekkende opmars en is voor veel bedrijven een strategische keuze. Sommige bedrijven kennen al een lange historie als het gaat om het wereldwijd onderbrengen van productieprocessen. Philips heeft al in de jaren tachtig bedrijfsonderdelen naar lagelonenlanden verplaatst.

Offshoring is niet voorbehouden aan producenten van speelgoed of audioen videoapparatuur. Ook witteboordenwerk wordt steeds vaker uitbesteed in lagelonenlanden. Ondernemingen zien kansen om met het uitbesteden van werk in andere landen kosten te besparen en kwaliteitsverbetering voor de klant te realiseren. Er zijn ziekenhuizen in de Verenigde Staten die MRI-scans digitaal naar Aziatische landen sturen, waar ze direct door een lokale arts worden beoordeeld. De diagnose wordt digitaal teruggestuurd. Deze werkwijze is goedkoper en ook veel sneller.

Offshoring binnen de bouwsector staat om verklaarbare redenen nog in de kinderschoenen. Het is echter niet uitgesloten dat de mogelijkheden voor offshoring in de toekomst beter zullen worden benut. Hoogwaardige onderdelen kunnen ook in Oost-Europese landen worden gefabriceerd. Tekeningen en berekeningen kunnen ook door Chinese tekenaars en ingenieurs worden uitgevoerd – enkele grote ingenieursbureaus en toeleveranciers doen dit al.

Voorbeeld: steeds meer ICT-werkzaamheden worden uitbesteed, bijvoorbeeld in India. Nederlandse banken hebben al voor honderden miljoenen ICT-werk uitbesteed, van eenvoudige dataverwerking tot en met complexe ontwikkelwerkzaamheden. Banken willen met de uitbesteding niet alleen de kosten naar beneden brengen, maar ook een betere toegang krijgen tot nieuwe technologie die in de populaire ICT-landen inmiddels ruimschoots voorradig is.

Een karakteristieke ondernemersstijl
Het grote aanbod in vrijwel alle bedrijfstakken – en de concurrentie die dit oplevert – zorgt ervoor dat bedrijven zich op originele manieren moeten onderscheiden. Een bijzondere manier om dit te doen is door te zorgen voor een karakteristieke ondernemersstijl. Naarmate de verschillen tussen aanbieders of producten kleiner zijn, kan een bijzondere stijl de doorslag geven.

Een karakteristieke ondernemersstijl kun je uitdragen via reclame: kledingmerken, verzekeringsmaatschappijen en voedingsmiddelenfabrikanten proberen zich bewust te onderscheiden van hun concurrenten. De stijl die men kiest, is niet zelden slechts schone schijn. Het is natuurlijk veel ingrijpender om niet alleen te roepen dat je innovatief, flexibel en sociaal bewogen bent, maar dit ook daadwerkelijk te worden; bovendien is dat op de lange termijn natuurlijk ook lucratiever.

Voorbeeld: de oprichters van Google hebben een bedrijf opgebouwd rond het idee dat het werk een uitdaging moet zijn en dat uitdagingen leuk zijn. De bedrijfscultuur van Google is uniek, en dit komt niet alleen door de lavalampen die op bijna elk bureau te vinden zijn of door de grote rubberen ballen. Google stelt behalve zijn gebruikers ook de eigen werknemers voorop. Het bedrijf legt veel nadruk op teamprestaties en individuele prestaties die bijdragen aan het succes van het bedrijf als geheel. Nieuwe ideeën worden altijd enthousiast ontvangen, getest en in de praktijk gebracht. Ook de Damen Shipyards Group heeft door ver doorgevoerde procesoptimalisatie een ijzersterke positie in de markt opgebouwd (zie ook case).

Zoeken naar procesoptimalisatie
Het verbeteren van bedrijfs- en beheerprocessen is een strategie die in alle bedrijfstakken veel vruchten kan afwerpen. In de praktijk blijkt bij veel bedrijven dat de effectiviteit van processen nog sterk verbeterd kan worden.
Een strategie waarbij procesoptimalisatie een hoofdrol speelt, is geen eenvoudige keuze. Het analyseren, ontwikkelen, implementeren en beheren van (nieuwe) processen kost veel tijd, geld en energie, maar kan tegelijk de kwaliteit, betrouwbaarheid en prijs van producten en diensten sterk verbeteren.

Procesoptimalisatie is geen ongebruikelijke strategie in de bouwsector. Dat met deze aanpak echter nog veel winst te behalen is, blijkt wel uit studies naar faalkosten.

Voorbeeld: procesoptimalisatie is niet voorbehouden aan productieprocessen in een fabriek. Ook een servicedesk of de manier waarop medewerkers in een organisatie vergaderen kan baat hebben bij procesvernieuwing. Door de kostendruk en de toenemende vraag naar zorg zijn organisaties in de zorgsector nu intensief bezig met procesoptimalisatie: kunnen patiënten beter en sneller geholpen worden met een alternatieve workflow? Helpt het als artsen meer samenwerken? Ziekenhuizen en verzorgingsinstellingen zoeken naar manieren om efficiënter te werken om kosten te besparen en de kwaliteit van de geleverde zorg tegelijkertijd te verbeteren.

Werken in een keten
Klanten stellen steeds hogere eisen aan leveranciers. Bedrijven moeten daarom steeds meer en innovatievere diensten leveren. Alle autofabrikanten bieden financieringsmogelijkheden en er zijn al supermarkten die verzekeringen aanbieden. Om aan de vraag in de markt te voldoen zul je moeten samenwerken met (gespecialiseerde) bedrijven binnen en buiten je sector. De ene keer heb je een concullega nodig om een bijzonder omvangrijk project te kunnen realiseren, de volgende keer heb je een branchevreemd bedrijf nodig om een bijzondere dienst te kunnen leveren.

Om de benodigde kwalificaties bij elkaar te brengen moet je beschikken over passende organisatievormen. Niet alle samenwerkingsmogelijkheden zijn even succesvol. Wie echter slaagt in ketenintegratie, zal ontdekken dat de klant bereid is extra te betalen voor een interessant aanbod.

Ook in de bouw is een tendens zichtbaar naar verbreding van het aanbod richting integrale oplossingen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan design & construct: projecten waarbij het ontwerp en de uitvoering door één partij worden uitgevoerd. Het aanbod wordt verder verbreed door ook verantwoordelijkheid te nemen voor onderhoud, financiering en exploitatie van het object. Voorbeelden van projecten waarbij met één partij een contract is afgesloten waarin ontwerp, bouw, onderhoud, financiering en exploitatie zijn geïntegreerd, zijn het Montaigne Lyceum en de renovatie van het ministerie van Financiën in Den Haag.

Voorbeeld: grote retailers zoals Wal- Mart werken intensief samen met toeleveranciers van producten en diensten. Dankzij internet en RFID (de draadloze elektronische variant van de barcode) kan Wal-Mart producten en diensten continu volgen. Het bedrijf streeft er naar dat producten nooit meer uitverkocht zijn. Zo’n businessmodel vereist dat mensen en processen feilloos functioneren. Daarom investeert Wal-Mart niet alleen in hoogwaardige technologie, maar ook in organisatorische aanpassingen en een bijpassende bedrijfscultuur. Ook Albert Heijn heeft door ketenintegratie voor haar verbouwingen omzetverliezen en overlast in haar winkels sterk beperkt (zie ook case).